通路費(fèi)取消能躺贏，繼續(xù)內(nèi)卷只能躺平。

作者 | 王拓

微信ID：Retail-Finance

羅森中國此前曾表示2021年計(jì)劃在華新開店1100家左右，保持30%-40%的增長(zhǎng)速度，同時(shí)仍將拓展一到兩個(gè)新省份的市場(chǎng)，到2021年底，門店總數(shù)計(jì)劃達(dá)到4300家以上，同時(shí)將布局社區(qū)門店，開啟羅森便利五新時(shí)代。

從羅森采用的“區(qū)域加盟”戰(zhàn)略就能看出，“五新戰(zhàn)略”幫助羅森快速提升市場(chǎng)占有率、成為日資便利店門店規(guī)模第一名。

為確保有序發(fā)展，在進(jìn)行品牌、模式輸出的同時(shí)，羅森實(shí)際上仍然把握著核心市場(chǎng)。如江浙滬、北京、沈陽、大連、天津等戰(zhàn)略區(qū)域，羅森均為自營，且江浙滬門店占比50%以上。

01  通路費(fèi)，零售行業(yè)的痼疾

自1996年起，中國零售行業(yè)進(jìn)入了買方市場(chǎng)，供大于求的市場(chǎng)條件下，零售商的地位日益突出，而中國是一個(gè)中小企業(yè)所占比重較大的國家，有99%屬于中小微型企業(yè)，零售商利用渠道優(yōu)勢(shì)，逐漸形成了一種不平等的零供關(guān)系。

在這種不平等關(guān)系當(dāng)中，高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、拖延的賬期成了高懸在供應(yīng)商頭上的一把利刃。

進(jìn)店、陳列、新品、條碼、店慶、推頭、配送等一系列無中生有的費(fèi)用，從買方市場(chǎng)的霸王條款一直沿用至今，這一現(xiàn)象直接導(dǎo)致超市的蕭條，便利店的商品價(jià)格奇高。

線下零售業(yè)這一生意的底層邏輯是占據(jù)有利的地形，通過合理采購、售賣高性價(jià)比的商品，為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，然而各項(xiàng)費(fèi)用將大多創(chuàng)新商品拒之門外，各個(gè)地區(qū)的門店商品幾乎千篇一律，售賣著所謂的一線商品，門店規(guī)模越大這一項(xiàng)“后臺(tái)費(fèi)用”越高。

零供糾紛的爭(zhēng)議焦點(diǎn)一般來說體現(xiàn)在四個(gè)環(huán)節(jié)：交易復(fù)雜難以查清的對(duì)賬環(huán)節(jié)、結(jié)算協(xié)議各執(zhí)一詞的清賬環(huán)節(jié)、操作隱憂重重的退貨環(huán)節(jié)、裁判結(jié)果與訴訟預(yù)期存在差異的扣費(fèi)環(huán)節(jié)。

8月24日，深諳零售本質(zhì)的張晟洞察到便利店商品內(nèi)卷的壓力，宣布開啟了商品五新時(shí)代。

張晟表示：“新事情新征程！五新戰(zhàn)略—新商品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式正式全面開啟，江浙滬羅森的重大轉(zhuǎn)變！擯棄進(jìn)場(chǎng)開戶費(fèi)模式，關(guān)注前六周的周轉(zhuǎn)率和六周后的存活率，也是從效率經(jīng)營向效果經(jīng)營。如羅森這一改革能貫徹下去，必將走出便利店商品內(nèi)卷行列。

02  立新規(guī)，羅森的“五新”戰(zhàn)略

面對(duì)“Z世代崛起”“消費(fèi)兩極化”和消費(fèi)者需求的不斷變化，羅森便利的策略是努力發(fā)展新商品、新品類、新服務(wù)、新技術(shù)、新模式。

羅森此舉是想通過放棄后臺(tái)費(fèi)用，用新品激活商品品類，利用拼裝節(jié)能店鋪技術(shù)降低門店運(yùn)營成本，采用模塊化技術(shù)快速搭建節(jié)能店鋪等。通過“網(wǎng)定店取”模式擴(kuò)大門店有限空間，增加物理空間的SKU，以上方面的革新，為消費(fèi)者提供新的服務(wù)模式。

第一，新商品。具體可以分為新發(fā)明商品、革新型商品、改進(jìn)型商品、新品牌商品、新形象商品等幾大類。

未來，“內(nèi)循環(huán)”將促進(jìn)消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分化加劇，消費(fèi)者需要更多新商品。我身邊的朋友，最近一直鼓勵(lì)羅森與外貿(mào)企業(yè)接洽，因?yàn)橥赓Q(mào)企業(yè)越來越重視國內(nèi)市場(chǎng)，它們的新技術(shù)可以帶動(dòng)國內(nèi)原有產(chǎn)品不斷升級(jí)。與之合作，我們可以得到更多新產(chǎn)品，提升競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，便利店采購人員也要改變習(xí)慣，走進(jìn)企業(yè)，主動(dòng)尋找新產(chǎn)品。

第二，新品類。首先，打造新品類意味著企業(yè)必須要具備“創(chuàng)新意識(shí)”。羅森如何才能打造出“新品類”？關(guān)鍵是要明確“品牌的背后是品類，品類的背后是創(chuàng)新”。當(dāng)前，便利店的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單一商品競(jìng)爭(zhēng)。唯有讓進(jìn)店的客人購買更多的品類，為他提供更多服務(wù)。

新品類對(duì)零售業(yè)的重要性不言而喻，但相比新商品，更重要的是新品類，而這些品類還不能受到消費(fèi)者只有一個(gè)胃、一張嘴的限制。讓來店客人購買更多品類，是未來提升銷量的重要舉措。

第三，新服務(wù)。新服務(wù)的核心是利用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化能力為服務(wù)行業(yè)帶來提升，改變傳統(tǒng)流量式的單一平臺(tái)，如網(wǎng)定店取，提高單個(gè)商家在特定區(qū)域的服務(wù)能力。

零售業(yè)特別是傳統(tǒng)零售業(yè)，通過實(shí)體店可以提供很多新服務(wù)，這是線上做不到的。以上海為例，羅森已有500家門店增設(shè)體彩購買服務(wù)。起初以為羅森會(huì)和專業(yè)體彩店產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)雙方?jīng)]有任何競(jìng)爭(zhēng)，因此年輕女性消費(fèi)者成了新用戶。她們很少光顧專業(yè)體彩店，而羅森則提供了消費(fèi)空間。

第四，新技術(shù)。如羅森開發(fā)出的模塊式門店拼裝技術(shù)，在24小時(shí)內(nèi)就能拼裝出一家門店，技術(shù)突破能讓小店實(shí)現(xiàn)更多可能，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在有限的空間將商品品類擴(kuò)展至極限。

另一方面，隨著早餐工程不斷開拓，上海的便利店逐漸被允許制作更多即食類產(chǎn)品。羅森最近研發(fā)出無煙油炸鍋，已經(jīng)申請(qǐng)專利，通過無煙油炸鍋即可解決以前很多產(chǎn)品不可制作的問題。近兩年，科技進(jìn)步非常之快，我們必須關(guān)心新技術(shù)，尤其是新型冷凍技術(shù)和包裝技術(shù)。

第五，新模式。如推出類似于盒馬鄰里等預(yù)定制銷售，門店不儲(chǔ)備商品庫存，僅作為提貨點(diǎn)存在。比如說羅森推出的蛋糕預(yù)訂、鮮花預(yù)定等品類，均可以通過這一方式銷售。

對(duì)消費(fèi)者來說，羅森在上海地區(qū)的門店密度遠(yuǎn)高于鮮花店、蛋糕店等場(chǎng)景，與其提著鮮花、蛋糕擠地鐵，不如在附近門店提貨。這就是羅森希望布局的場(chǎng)景組合優(yōu)勢(shì)。共同適應(yīng)內(nèi)需市場(chǎng)，雙方才能實(shí)現(xiàn)共贏。便利店與加盟商的合作也要采用新模式。

03  新零供，化矛盾為共贏

零供關(guān)系從博弈走向合作共贏是一條康莊大道，但不代表所有的零售商、供應(yīng)商都能跨越博弈的坎，在博弈過程中產(chǎn)生的利益糾紛，都會(huì)成為新零供矛盾。

全渠道零售時(shí)代，零供雙方都在尋求利潤(rùn)分配的“最大公約數(shù)”，零售商吸引供應(yīng)商與之建立零供關(guān)系的原因不光在于其“明星企業(yè)”光環(huán)，還在于其“長(zhǎng)期主義”主張，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成一體化的生態(tài)系統(tǒng)。

“零售商和供應(yīng)商是相互信賴的關(guān)系”，在零售專家厲玲眼中，這才是良性的零供關(guān)系。從實(shí)踐層面來看，羅森零供關(guān)系的價(jià)值體現(xiàn)在從外向內(nèi)促使供應(yīng)商改革，然而“適配”羅森體系的難度系數(shù)并不低，這個(gè)坎不好過，但過了之后，雙方便走向了共生共榮。

取消進(jìn)店費(fèi)和通路費(fèi)對(duì)原有零供秩序的摧毀必將誕生出新的替代品，以往交了后臺(tái)費(fèi)用的商品面臨巨大的生存問題，意味著不論多大的大牌都要面臨前六周的周轉(zhuǎn)率和六周后的存活率，像極了吐槽大會(huì)的晉級(jí)模式，不管你是多大的咖位，新賽季開始必須從頭再來，與那些生面孔一決高下，此舉極大限制了缺乏創(chuàng)新力靠運(yùn)氣和手段上位的“偽大牌”。

今年5月31日，盒馬總裁侯毅曾表示：“隨著盒馬X加速器的誕生，今年下定決心要批量淘汰一批大供應(yīng)商，如果不能改變的話，今天的商品價(jià)格不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。”如果渠道管理不合理，哪怕是第一名也要淘汰。侯毅的變革決心是徹底的，汰換賽的結(jié)果是能者上，弱者下；對(duì)消費(fèi)者來說，商品優(yōu)勝劣汰總好過劣幣驅(qū)逐良幣。

新零供的另一面，除了關(guān)注B端供應(yīng)商，不可忽視的是零供關(guān)系改革后的負(fù)面效果，除了贏家通吃的“馬太效應(yīng)”。上海交大客座教授、便利店專家林鑫認(rèn)為：當(dāng)取消這些費(fèi)用門檻后，可讓更多新上市的好商品，有機(jī)會(huì)進(jìn)入渠道，接受市場(chǎng)的考驗(yàn)。還要警惕以其他名義卷土重來的“不合理”，當(dāng)然，零供雙方還需在對(duì)賬、清賬、退貨、扣費(fèi)四個(gè)方面制定更為明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行、暢通渠道、規(guī)范行為。

7月20日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮表示：去除超市、便利店通道費(fèi)模式，實(shí)行買斷經(jīng)營，全行業(yè)已經(jīng)提倡了很多年，但在社區(qū)團(tuán)購興起之前，一直是雷聲大雨點(diǎn)小。反倒是區(qū)域中小連鎖企業(yè)，受外部條件制約，有更多的自營自采。社區(qū)團(tuán)購是條大鯰魚，給超市的生鮮經(jīng)營來了個(gè)釜底抽薪，導(dǎo)致超市銷售和客流持續(xù)下降，把企業(yè)推到懸崖邊上，而被行業(yè)長(zhǎng)期詬病的通道費(fèi)模式，現(xiàn)在也是難以為繼了。永輝和麥德龍的新店創(chuàng)新，劍指行業(yè)痼疾，邁出轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一步。

超市變革和迭代是不是選擇了正確的道理，根本上還是取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的初心和決心，初心就是企業(yè)追求的價(jià)值，決心就是抵制誘惑。但這還是不夠，組織和團(tuán)隊(duì)決定著改革的成敗。特別是對(duì)于全國性的連鎖企業(yè)，統(tǒng)一與靈活，主動(dòng)與被動(dòng)，都依托于有效的人才與激勵(lì)機(jī)制。

超市的改革，面臨的挑戰(zhàn)不僅來自內(nèi)部、外部的生態(tài)，尤其是現(xiàn)行的商品供應(yīng)體系依然有很多不適應(yīng)性，國際大品牌與國內(nèi)大供應(yīng)商普遍施行的大客戶模式，與超市直采買斷的改革方式就互為掣肘，需要全行業(yè)共同推動(dòng)零供合作機(jī)制的進(jìn)化。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮作為倡導(dǎo)者、盒馬鮮生總裁侯毅作為超市行業(yè)踐行者、羅森中國董事長(zhǎng)張晟作為便利店行業(yè)的踐行者，以上革新的勇氣倍受行業(yè)尊敬。此舉，不僅是情懷，更是刮骨療傷的決心。