李國慶又上熱搜了。這一次是因為，他在直播中直接把之前從當(dāng)當(dāng)“搶”來的公章掛在了褲腰帶上。

在直播中李國慶表示，將公章放到哪里都不放心，所以干脆掛在了褲腰帶上。在此之前，李國慶曾自嘲，自己是企業(yè)家，企業(yè)沒了，家也沒了。

繼李國慶俞渝夫妻朋友圈開撕、李國慶接受采訪摔水杯、帶大漢闖入公司搶奪公章多起戲劇化新聞出現(xiàn)之后，今天李國慶的行為，多少已經(jīng)讓人覺得見怪不怪了。

如今看無論是“歡樂喜劇人”如李國慶，還是被甩出互聯(lián)網(wǎng)核心圈的當(dāng)當(dāng)，著實讓人不免生出遺憾。

如果要復(fù)盤中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史，當(dāng)當(dāng)?shù)摹皦嬄洹?，算得上是一個經(jīng)典案例。經(jīng)歷過PC互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字移民們相信都對當(dāng)年的當(dāng)當(dāng)印象深刻。十幾年前的當(dāng)當(dāng)，可是B2C電子商務(wù)模式的開創(chuàng)者，地位堪比淘寶。

那時候的李國慶還是北大傳奇，和他站在一起的是馬云、馬化騰、雷軍，劉強(qiáng)東距離他，還有好些個小目標(biāo)。在納斯達(dá)克上市之時，李國慶一路進(jìn)擊，帶領(lǐng)當(dāng)當(dāng)進(jìn)入了納斯達(dá)克，上市當(dāng)天股價就大漲超過80%，一時風(fēng)光無兩。

可如今，哪怕是我們明白李國慶需要炒作，但他的諸多行為也已經(jīng)超出普通人的理解范圍，更像是行為藝術(shù)。

然而，我們又不必過于聚焦個人的一些乖張行為。因為當(dāng)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略失誤不是源自于某一次的“作怪”，而是整個決策系統(tǒng)和公司決策模式的連續(xù)失誤。

“夫妻店”是當(dāng)當(dāng)公司治理結(jié)構(gòu)中被詬病最多的，這恰恰是中國企業(yè)最常見的聚散模式——公司創(chuàng)辦之初，合伙者們以感情或者義氣去處理相互關(guān)系。這不僅意味著公司決策不能出自公平開放的討論環(huán)境，還會使得公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)面臨很多不必要的干擾因素。

夫妻檔主導(dǎo)的公司管理體系中，沒有有效的監(jiān)督和糾錯機(jī)制，一旦經(jīng)營管理中出現(xiàn)錯誤，將無人指正。

李國慶夫婦股權(quán)和投票權(quán)一家獨(dú)大，所謂的股東會和董事會基本形同虛設(shè)。而這也意味著，這些本應(yīng)該發(fā)揮作用的決策機(jī)制全部失靈。而對于員工來說，這樣的作坊模式的公司，顯然不會擁有可期待的制度建設(shè)。

并不是說所有的夫妻店都會最終走向失敗。但企業(yè)家對于企業(yè)的影響是非常重要的，從后來李國慶和俞渝的夫妻罵戰(zhàn)公開化來看，公司此前的治理，恐怕時時刻刻要面臨這種核心決策的分裂。

嚴(yán)苛一些來說，此前按夫妻店模式的當(dāng)當(dāng)，從其公司內(nèi)部控制和治理架構(gòu)來看，都距離現(xiàn)代化的公司還有相當(dāng)?shù)木嚯x。正如俞渝在多年后的公開信中所反思的那樣，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的前綴、后綴，不必永遠(yuǎn)掛著國慶或者我，比爾·蓋茨不管理微軟三十多年，Steve和現(xiàn)在的印度哥，把微軟發(fā)展得很好。”

反過來，我們也能從中看出李國慶為何一而再再而三地搞出“鬧劇”來。既然企業(yè)管理是不規(guī)范的，爭奪企業(yè)主導(dǎo)權(quán)也是靠過家家式的手段，那么他要考慮的就是怎么增加個人的影響力，而不是企業(yè)的前途。

但無論如何，公司的成敗、企業(yè)家的勝負(fù)終究應(yīng)該是商業(yè)話題，而不是社會話題。如今的當(dāng)當(dāng)，早已經(jīng)退市成為一家私人公司，它的經(jīng)歷可以成為商學(xué)院的案例，而不應(yīng)該成為個人炒作的話題。

事情鬧到今天，公眾其實也被這種奇葩的炒作行為“綁架”了，異化成為夫妻二人斗法的砝碼。事情越奇葩越好，熱度越高越好，這可能就是炒作者打的如意算盤——網(wǎng)友們，可別上當(dāng)了。