職場行為是一般經(jīng)濟(jì)學(xué)及具體的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)所研究的最重要課題之一。近年來，我本人也尤其重視這一話題。

這一話題之所以如此重要，一個基本原因是，幾乎所有商業(yè)企業(yè)最昂貴的生產(chǎn)要素都是勞動力，公司和機構(gòu)在人力資源方面投入的金額令其他所有開支都相形見絀。適當(dāng)規(guī)劃職場的激勵機制（人力資源經(jīng)濟(jì)學(xué)所研究的主題之一）可節(jié)省大筆不必要的開支，從而產(chǎn)生效益，但或許更為重要的是，這也會直接促進(jìn)產(chǎn)量和利潤上升。

公司通過使用合適的激勵措施，從而在最終財務(wù)成果方面創(chuàng)造奇跡，這方面的一個經(jīng)典案例發(fā)生在1992—1997年的美國大陸航空公司，馬克·內(nèi)茨和鄧肯·西梅斯特的論文對此有過詳述。20世紀(jì)90年代初，大陸航空公司陷入了嚴(yán)重的財務(wù)危機，1992年的虧損達(dá)到了1.25億美元，公司內(nèi)部審計查出起降晚點是造成巨額虧損的主要原因。虧損額持續(xù)走高，脫離了控制，至1993年已經(jīng)達(dá)到1.99億美元，1994年則達(dá)到驚人的6.19億美元。當(dāng)然，巨額虧損不能無限期持續(xù)下去，而大陸航空公司已瀕臨徹底破產(chǎn)。

大陸航空公司正確地推斷出，若要公司幸免于難，它們必須更改提供給員工的激勵措施。確保航班嚴(yán)格遵守時刻表是一道“生產(chǎn)工序”，其可靠性取決于最弱的一環(huán)。每次起飛前均須進(jìn)行許多道預(yù)檢和準(zhǔn)備程序，一道程序延遲都會造成飛機起飛嚴(yán)重晚點。經(jīng)過一系列漫長會議對此問題的分析，管理層決定實施代號為“前進(jìn)”的計劃，為挽救航空公司于絕境孤注一擲，進(jìn)行最后一搏。

“前進(jìn)”計劃的核心元素之一是允諾每次公司排進(jìn)月度準(zhǔn)點起降前五名，其后一個月都會向每名員工發(fā)放65美元的獎金。該計劃效果顯著，立竿見影，不到一年，即1995年大陸航空公司便將6.19億美元的虧損扭轉(zhuǎn)為2.24億美元的盈利。

之后，盈利額持續(xù)飆升，于1997年達(dá)到了3.85億美元。耐人尋味的是，“前進(jìn)”計劃的獎金環(huán)節(jié)對挽救公司起到了至關(guān)重要的作用，但這卻是一項集體激勵措施，而非個人激勵措施。受到嘉獎的是團(tuán)隊合作，而非突出的個人貢獻(xiàn)。

“前進(jìn)”方案的正確之處有哪些？作為業(yè)務(wù)經(jīng)理，你如何效仿這一計劃，改善業(yè)績？

職場的員工團(tuán)隊是很有意思的社交世界縮影，理智與情感均被牽扯其中。幾乎在世界各地，團(tuán)隊都構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)和機構(gòu)工作的重要因素。1995年，由保羅·奧斯特曼所做的一項調(diào)查顯示，美國有超過54%的機構(gòu)以團(tuán)隊為基礎(chǔ)進(jìn)行員工活動。在商業(yè)企業(yè)中，這一數(shù)字還要更高，達(dá)到了66%。

要想深入理解職場的團(tuán)隊行為，須廣泛采用數(shù)學(xué)模型和博弈論，因為若不首先了解在理性和自私的假設(shè)下，我們應(yīng)該對團(tuán)隊成員的行為作何預(yù)測，就不能指望理解心理和情感現(xiàn)象對團(tuán)隊的成敗有何作用。近年來，我個人進(jìn)行了數(shù)項研究，以利用博弈論來研究團(tuán)隊行為。具體而言，我所用到的是博弈論的分支，即契約論。

兩人或兩人以上的契約可視作博弈，因為每份契約都會定義互動的規(guī)則（類似博弈中的策略），并具體說明契約每一方因各方在契約框架內(nèi)所采取的行動而獲得的回報（類似博弈中的回報，博弈的回報由參與者所使用的策略決定）。這樣一來，我們便可通過博弈論回答有關(guān)契約規(guī)劃和契約談判的問題。利用博弈論，我們可以確定什么樣的契約最有利于契約的甲方，同時也能被契約的乙方接受。

近年來，對這一話題的研究得到了廣泛的拓展。這些研究如今采納了許多不同的研究方法，既有理論研究，也有實證研究。這一課題的數(shù)據(jù)根據(jù)實際觀察和實驗室實驗收集，有些觀察發(fā)現(xiàn)出人意料，因其有悖于我們對團(tuán)隊合作形成的最基本直覺。

一項出乎意料的研究成果表明，獎金與工作積極性之間的關(guān)系遠(yuǎn)非人們通常所想象的那般簡單直接。我2009年發(fā)表的一篇論文說明，在職場團(tuán)隊的情況中，個人獎金可能會產(chǎn)生減少工作積極性的效果，這與心理影響無關(guān)，也與內(nèi)在動力與金錢動力的區(qū)別無關(guān)（這在此前某章中有過探討，格尼茨和拉切奇尼的一篇研究論文對此有過詳述）。即便每個人都出于自私，只關(guān)心個人所得，這樣的團(tuán)隊也會發(fā)生此種情況。我會介紹一個規(guī)模較小、形式簡單的團(tuán)隊合作模型，以期展示這一自相矛盾的現(xiàn)象及其實踐意義。

將該模型的細(xì)節(jié)一一介紹清楚需要花費不小的篇幅，且其中某些邏輯論證，有些讀者或許并不贊同。想跳過介紹篇幅的讀者可以跳過，畢竟本章其余部分可以獨立成章。

假設(shè)你是一家軟件公司的老板，手下有兩名員工：一個叫D先生，負(fù)責(zé)開發(fā)；一個叫M先生，負(fù)責(zé)營銷。只有開發(fā)和營銷環(huán)節(jié)都成功完成，該公司生產(chǎn)的軟件才能盈利。每名員工均可在以下兩種可能的行為中選擇其一：努力工作或不努力工作。努力工作的員工一定可以成功完成任務(wù)，但假如他不努力工作，成功的概率僅有50%。

軟件開發(fā)和營銷依次在兩個階段進(jìn)行：D先生先開發(fā)出軟件，M先生再進(jìn)行營銷。兩名員工處境不同，不僅是因為其工作進(jìn)行的時段不同，還因為M先生可以看到D先生是否有努力工作，而D先生卻無法預(yù)知M先生是否會努力工作。你作為老板，有責(zé)任為員工設(shè)計一套激勵機制，以最大化員工努力工作的可能性。遺憾的是，你無法監(jiān)測每名員工對工作的真實投入程度。你唯一的確切衡量指標(biāo)是公司是否盈利（意即，是開發(fā)和營銷兩個環(huán)節(jié)都成功完成，還是至少有一個環(huán)節(jié)出了差錯），你所考慮的激勵制度僅在項目成功、公司盈利的情況下，才會給兩名員工發(fā)放獎金。

為完成這一模型，我們還需要一個更為重要的細(xì)節(jié)：員工努力工作所遭受的痛苦程度。畢竟，假如員工喜歡格外努力地工作，就沒有必要提供獎金對他們予以激勵了。我們會假設(shè)，努力工作產(chǎn)生的痛苦相當(dāng)于1000美元。然而，這并不是說1000美元足以補償每名員工。原因很簡單：假如所提供的獎金是1000美元，且項目成功才會發(fā)放，便不存在促使D先生努力工作的誘因，因為若要努力工作，他會“損失”價值1000美元的工作量，而假如M先生沒有為項目的成功出力，D先生便有一無所獲的風(fēng)險。假如M先生不努力工作，項目成功的概率會跌至50%，在此情況下，D先生為了項目努力工作得到1000美元補償?shù)母怕蕛H有50%。

須謹(jǐn)記，你作為公司老板，在項目完成后，無從知曉D先生與M先生之中究竟哪名員工確實努力過——可能兩人都努力了，可能只有一人努力了，也可能兩人都沒有努力過。你唯一知道的一點是項目成功與否。那么，你應(yīng)該為每名員工設(shè)立多少獎金呢？

試考慮以下獎金結(jié)構(gòu)的示例：D先生拿到的獎金為1400美元，而M先生拿到的獎金為2010美元（項目成功，獎金才會發(fā)放）。假設(shè)兩名員工只關(guān)心自己的個人利益，試推算他們會如何進(jìn)行理性思考。首先來看M先生，假設(shè)M先生看到D先生在項目的開發(fā)階段非常努力，此時假如M先生決定不努力進(jìn)行推銷工作，項目的成功概率則有50%。意即，他有50%的概率會拿到2010美元的獎金，相當(dāng)于確定可拿到1005美元的獎金（用經(jīng)濟(jì)術(shù)語來說，這叫“預(yù)期收益”）。相反，假如他決定努力工作，他會付出價值1000美元的工作量，但會百分之百確定得到2010美元的獎金。兩相抵消后，他可以得到總共1010美元的獎金，高于他不努力工作所拿到的預(yù)期收益1005美元。在此情況下，M先生努力進(jìn)行營銷工作的收益更高（即便努力與不努力的收益之差僅有5美元）。

假如M先生看到D先生在開發(fā)階段沒有努力工作，顯然也就完全沒有了促使他去努力工作的內(nèi)在激勵，因為在此情況下，還沒開工他拿到獎金的概率便降到了50%。假如他也沒有認(rèn)真、努力地工作，項目成功的概率會再度下滑至25%。因此，M先生的預(yù)期收益僅為502.50美元。對他來說，努力工作的價值僅有5美元（預(yù)期獎金1005美元減去他所要付出的1000美元工作成本）。

接下來再來分析D先生的考慮因素，其在軟件開發(fā)/營銷過程中的職務(wù)先于M先生，假如D先生在開發(fā)階段努力工作，他（利用上兩段描述的推理過程）知道M先生也會努力工作。因此，項目一定會成功，在此情況下，D先生會付出價值1000美元的工作量，但會得到1400美元的固定獎金作為補償。兩相抵消后，他會得到400美元的凈收益。

相反，假設(shè)D先生決定在開發(fā)階段不努力工作，那么M先生也一定不會在營銷階段努力工作（如上所述）。在此情況下，項目成功的概率跌至25%（即在兩名員工都不努力工作的情況下，項目成功的概率）。意即，D先生有25%的概率可得到1400美元的獎金，折合為預(yù)期收益，即為350美元。我們這一分析的結(jié)論是，D先生和M先生都會決定為該項目努力工作，兩人共可賺得3410美元的獎金。

現(xiàn)在假設(shè)你作為公司老板，或是體恤員工工作辛苦，或是為了以此增加促使員工為公司努力工作的激勵，你決定大幅提高員工的獎金。新的獎金額為，若項目成功，D先生可得1900美元，M先生可得4020美元。如此前一樣，假如M先生看到D先生努力工作，則努力工作對他來說也值得（因為這樣一來，他努力工作可得到3020美元的凈收益，不努力工作則只有2010美元的預(yù)期收益）。

但請思考一下，假如M先生看到D先生在開發(fā)階段怠工，情況會如何。在此情況下，M先生在營銷階段努力工作便有50%的概率可拿到獎金，怠工則只有25%的概率。前一種選擇可讓M先生拿到1010美元（減去所要付出的1000美元額外工作量），而第二種選擇僅可讓他拿到1005美元的預(yù)期收益（即4020美元除以4）。結(jié)論是，在此情況下，無論D先生是否在開發(fā)階段努力工作，都有促使M先生在營銷階段努力工作的誘因。此處，我們看到提供給M先生的誘人獎金確實增加了促使他努力工作的激勵。對他來說，其中的利害關(guān)系實在太高，即便D先生怠工，他也會選擇努力工作。

但無論D先生如何選擇，都有促使M先生去努力工作的誘因，這一點卻改變了D先生的誘因。此前，我們得出的結(jié)論是，在開發(fā)階段，有促使D先生努力工作的誘因，因為他明白假如他怠工，M先生會看在眼里，肯定也會選擇不努力工作。但在新的條件下，無論D先生如何做，M先生都會選擇努力工作。那么D先生可選擇的最佳行為是什么？假如他努力工作，項目肯定會成功，而他會得到1900美元的獎金——但鑒于他還須投入價值1000美元的工作量，D先生的凈收益僅有900美元。或者，假如他選擇不努力工作，項目會有50%的成功概率（因為M先生無論如何都會努力工作），即他可以得到950美元的預(yù)期獎金——這筆收益要高于他為了項目努力工作的所得。換言之，促使D先生努力工作的激勵減少了，因為他知道M先生無論如何都會努力工作，增加獎金反而適得其反。此前存在促使兩名員工努力工作的激勵，現(xiàn)在盡管兩人都是理性之人，在謀求自己物質(zhì)利益的最大化，卻僅有一人存在激勵。

這一悖論的產(chǎn)生是由于員工間的相互影響，員工之間的激勵機制會相互影響，向第二名員工許諾的獎金過高減少了第一名員工受到的間接威脅，即如果第一名員工不努力工作，第二名員工也不會努力工作，進(jìn)而損害雙方的利益。

規(guī)劃激勵機制是一樁難事，須謹(jǐn)慎處理。直覺很容易讓我們誤入歧途，造成顯著的負(fù)面影響。增加所有員工的獎金卻反而減少了促使他們努力工作的動力，我將這一現(xiàn)象稱為“激勵反轉(zhuǎn)”。盡管這一解釋或許聽起來非常具體、專業(yè)，其情感邏輯卻常常出現(xiàn)在現(xiàn)實中。我的研究表明，激勵反轉(zhuǎn)是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，幾乎所有組織結(jié)構(gòu)和任何規(guī)模的員工隊伍都會出現(xiàn)。

最近，我和德國馬克斯–普朗克研究所的幾名同僚做了一項大規(guī)模的實驗室實驗，得出了一項顯而易見、令人信服的激勵反轉(zhuǎn)示例。我在前文對激勵反轉(zhuǎn)的存在做出的解釋所依據(jù)的一點是，一名員工努力工作所獲得的報酬，在其他員工也努力工作的情況下更高。在軟件公司員工的示例中，這一特征遵循的是開發(fā)和營銷的流程，其鏈條最弱的一環(huán)決定了項目成功的概率。換言之，員工之間相互補充：項目的成功有賴于開發(fā)和營銷兩個階段的成功。假如員工之間并非如上所述的互補關(guān)系，而是相互替代的關(guān)系（例如，兩人均為開發(fā)員，項目的成功僅取決于其中一人的成功，此類情況便會出現(xiàn)），情況又會如何？在此情況下，激勵反轉(zhuǎn)悖論并不會發(fā)生，這一結(jié)論來自該實驗室實驗的數(shù)學(xué)模型和觀察數(shù)據(jù)。

接下來，試思考假如兩名員工均無法看到對方對項目的付出程度，情況會如何。這樣一來，怎樣才算提供給他們的最佳合同？在我2004年發(fā)表的一篇文章中，我用數(shù)學(xué)方法證明了在此情況下最佳策略是，即便員工的職務(wù)相同、能力相當(dāng)，其獎金也要設(shè)立一定差額，這樣才會有額外的動力促使獎金較低的員工努力工作，因為他會確信另一名員工（所得獎金較高的員工）也會努力工作。

這篇文章引起了廣泛關(guān)注，有人稱，員工所得獎金之差帶來的理論優(yōu)勢會因部分員工對這種公然歧視所產(chǎn)生的憤怒感而被抵銷掉。但兩組實驗人員在實驗室實驗中獨立驗證了這一理論，得出的結(jié)論是，如上所述，員工中間存在一定程度的適度歧視，確實會增加促進(jìn)工作的激勵。雖然我們會自然而然地反感不平等現(xiàn)象，但一旦符合我們的利益，即便處于交易的不利一方，我們往往也會逆來順受。

不同地理區(qū)域之間——尤其是南方與北方——存在著極大的文化差異，這一現(xiàn)象在意大利要甚于歐盟其他國家，是意大利的一大特征。特別是南北之間在職業(yè)道德上的鮮明差異，對許多意大利政客來說，一直是燙手山芋。兩名意大利研究人員——安德烈亞·伊齊諾和喬瓦尼·馬吉——研究了意大利一家大銀行數(shù)千名員工的行為信息數(shù)據(jù)庫，每名員工的收集數(shù)據(jù)包括該名員工遲到或曠工的次數(shù)、在銀行等級體制內(nèi)的升遷次數(shù)和分行間的調(diào)任次數(shù)等詳細(xì)信息，利用這些信息可查出由北方支行調(diào)任到南方支行或由南到北的銀行員工。

伊齊諾和馬吉發(fā)現(xiàn)，譬如從北方城市米蘭調(diào)任到南方城市那不勒斯，銀行員工的工作態(tài)度會產(chǎn)生極大的變化。一旦調(diào)任到那不勒斯，他們會經(jīng)常遲到，曠工天數(shù)大幅增加。由于只有病假才是銀行正式認(rèn)可的缺勤理由，人們可能會猜測調(diào)任到其他城市會導(dǎo)致調(diào)任員工體質(zhì)惡化，但研究人員發(fā)現(xiàn)從那不勒斯調(diào)到米蘭的員工也表現(xiàn)出了不同的行為模式。此種情況下的變化，表現(xiàn)為遲到率降低、曠工天數(shù)減少。

對數(shù)據(jù)庫的進(jìn)一步分析以令人信服的方式證明，行為模式產(chǎn)生這種變化的唯一合理解釋就是同伴效應(yīng)現(xiàn)象。從米蘭調(diào)到那不勒斯的員工很快便明白那不勒斯同事的職業(yè)道德要弱于他們在米蘭所習(xí)慣的職業(yè)道德，這減少了他們的內(nèi)在激勵，妨礙他們繼續(xù)堅持在米蘭所習(xí)慣的高水平職業(yè)道德。相反，從那不勒斯調(diào)到米蘭的員工認(rèn)識到（但顯然不如反向調(diào)任的員工速度快）他們此時處于截然不同的工作環(huán)境，其中的同事對工作投入的時間和精力更多。當(dāng)然，這對他們來說是尷尬的境地，但仍然會構(gòu)成一種激勵，促使他們采納周圍人的職業(yè)道德。

在后續(xù)研究中，伊齊諾又和波恩大學(xué)的亞明·法爾克合作研究了實驗室環(huán)境中的同伴效應(yīng)。在伊齊諾與法爾克實驗的早期版本中，受試者（學(xué)生）受雇籌備（虛構(gòu)）會議邀請函，會議地點為蘇黎世。受試者的雇用時間段是固定的，工資也是固定的（時薪20美元），他們的任務(wù)是將邀請函折疊塞進(jìn)信封內(nèi)，封好信封，貼上郵票。

實驗受試者分為兩組，分別位于兩個房間。實驗人員在實驗期間數(shù)次進(jìn)入第一個房間，每次都將厚厚的一包信封放在房間中央一張顯眼的桌子上，以備封裝更多的邀請函。相反，他走進(jìn)第二個房間的次數(shù)相對較少，每次只帶去房間一小摞信封。

實驗結(jié)果表明，在第一個房間，受試者頻繁看到大包的信封放在面前，這些學(xué)生要比另一個房間賣力。和另一個實驗一樣，伊齊諾和法爾克解釋稱，兩個房間觀察到的行為出現(xiàn)差異是因為同伴效應(yīng)。第一組受試者所產(chǎn)生的印象是，同伴都在努力工作，飛快地包著信封，完成量若遠(yuǎn)低于同伴的標(biāo)準(zhǔn)，他們可能會產(chǎn)生羞恥感，這促使這些學(xué)生尤其賣力。耐人尋味的是，受試者盡管并不相識，卻仍然出現(xiàn)了同伴效應(yīng)。

在另一組，效果恰好相反。由于只有少量的信封被帶進(jìn)房間內(nèi)，受試者產(chǎn)生的印象是，他們封裝的信封比別人多。換言之，工作太努力的受試者開始覺得自己是“傻瓜”。這是一種不愉快的情緒，他們因此放慢了工作速度，以避免產(chǎn)生這種情緒。實驗令人信服地說明，對員工行為產(chǎn)生影響的不僅僅是金錢激勵因素——社會激勵因素也起著重要作用。

最后一個實驗和上文的銀行職員示例一樣，以實際生活中所收集的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而非實驗室實驗。兩名伯克利的研究者A. 馬斯和E. 莫雷蒂研究了一家大型美國超市收銀員之間的同伴效應(yīng)，收銀員的許多工作活動均定時記錄在電腦數(shù)據(jù)庫中（如每名顧客結(jié)賬物品掃描開始和結(jié)束的時間，以及一名顧客帶到收銀臺的商品數(shù)量和類型）。利用這些數(shù)據(jù)，馬斯和莫雷蒂得以按照一定時間內(nèi)的掃描商品件數(shù)估算出每名員工的效率。他們發(fā)現(xiàn)，一名員工下班，換上另一名員工時，這次交接班會影響到附近所有可以看到交接班的員工。假如新?lián)Q的員工效率高于換掉的員工，附近的員工也會加快工作速度。但假如新員工速度較慢，其他人也會相應(yīng)減慢速度。

這三項研究表明，團(tuán)隊合作顯然受工作環(huán)境影響，周圍人努力工作，每個人努力工作的動力也會增強。按照上文介紹的數(shù)學(xué)模型，這是因為我們假定項目的成功需要兩名員工都努力工作，但換作更為普遍的環(huán)境，情況并不一定如此：在心理層面，員工一方面不想感到自己為人利用，另一方面也不想別人認(rèn)為自己在利用同事。

還有眾多其他研究表明，要使團(tuán)隊激勵在同伴間產(chǎn)生合適的作用，心理和社會因素舉足輕重。對公司體制內(nèi)不同等級員工之間的互動進(jìn)行研究，尤其是上級與其手下的團(tuán)隊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)心理和社會因素可以產(chǎn)生更重要的決定性作用。

遺憾的是，到目前為止，不論是具體鉆研團(tuán)隊合作，還是總體分析機構(gòu)內(nèi)的激勵，這些研究所得出的大量發(fā)現(xiàn)似乎都遭到了商界的忽視。人力資源主管和機構(gòu)顧問仍然側(cè)重于僅以個人業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的金錢激勵（獎金為主），卻不顧以團(tuán)隊為依據(jù)的激勵。他們這樣做并不一定是因為他們認(rèn)為團(tuán)隊激勵可能會降低員工效率，而僅僅是因為，使用純以個人激勵為依據(jù)的常見標(biāo)準(zhǔn)模式，可以讓他們在出現(xiàn)問題的時候免受批評。

由于個人激勵需要詳細(xì)監(jiān)控每名員工的工作，而這通常并不現(xiàn)實，人力資源部門于是往往會使用評估指標(biāo)，而這些指標(biāo)常常幾乎完全無關(guān)緊要，這促使員工把精力用于提高其人力資源評估分?jǐn)?shù)，而非本職工作。按照如此缺乏說服力的指標(biāo)決定獎金高低，這扭曲了激勵制度，還會令員工感到郁郁不得志、忿忿不平、相互嫉妒，常常會導(dǎo)致隊內(nèi)沖突，而非和睦的團(tuán)隊合作。

人力資源部門最常用的評估指標(biāo)之一建立在橫向的同行評審基礎(chǔ)上。其中，員工須評估同事的工作，有時甚至要將同事排出高低。在競爭激烈的工作環(huán)境中，每名員工都劍拔弩張、野心勃勃地想讓自己的個人業(yè)績脫穎而出，團(tuán)隊合作的價值煙消云散。顯而易見，在這樣的環(huán)境中，此類評審的可信度極其有限。在這種體制下，有些激勵會促使員工貶低危及自己地位的同事所取得的成績，同時吹捧以后可以報答他們的人。無論如何，這些評審是主觀的，因此這樣做也沒有員工會遭到撒謊的指責(zé)。

更有效率的激勵體制應(yīng)該獎勵成功的團(tuán)隊合作，同時為團(tuán)隊內(nèi)最勤奮的員工另發(fā)一筆小額的獎金，這將集體責(zé)任感與個人成績動力結(jié)合起來。本章開篇講述了大陸航空公司成功的激勵機制。其中，項目成功的關(guān)鍵因素并非每名員工65美元的總收益，而是員工相互之間的責(zé)任感，因為每名員工都想避免因剝奪了同事的獎金而遭到指責(zé)。

幾周前，我和母親通電話的時候，因為答應(yīng)過要送兒子的幾個朋友去參加一場籃球比賽，所以道歉中斷了通話。我的兒子當(dāng)天生病了，所以無法同行。

“一定要讓所有人都系安全帶，”我母親堅持道，“孩子不是你的，你要負(fù)責(zé)?！?/p>

后來在車?yán)?，我思考著她是什么意思。我自己開車帶著兒子的時候，從來沒有聽她說過類似的話，她對自己孫子的關(guān)心程度不可能少于孫子的朋友?；蛟S她相信我獨自帶兒子的時候，身為父親的護(hù)子本能會發(fā)揮作用，所以想確認(rèn)我?guī)笥?、不帶他的時候，是否也會按照這些本能行事。

最終我明白了母親的告誡源于一種道義責(zé)任，這種道義責(zé)任要求一個人在負(fù)責(zé)照顧非己出的孩子時，要格外小心。這種道義責(zé)任有不那么極端的形式，而這種形式我們多數(shù)人無疑都很熟悉。試想輪到你開車帶自己的孩子和鄰居的孩子去幼兒園，卻發(fā)現(xiàn)車?yán)镏挥幸粋€兒童座椅，你會讓哪個孩子坐兒童座椅？還有更不極端的例子，例如我們常常不愿跟朋友借東西，因為害怕還沒歸還就弄壞了。如果確實因故損壞了這件東西，我們會比損壞自己的東西時難受十倍。

在關(guān)系到集體獎勵時，發(fā)揮作用的正是同樣的道德機制。正因為如此，集體獎勵才會如此有效，以至于作為團(tuán)隊一員工作的員工不那么在意因自己怠工而失去自己的獎金，反而比較在意因自己怠工而導(dǎo)致朋友丟掉應(yīng)得的獎金會有何影響。

(本文摘自《狡猾的情感》，該書由埃亞爾·溫特（Eyal Winter）著，王曉鸝譯，中信出版社2016年9月出版)