一、了解績效管理定義 

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。整個績效管理的過程中，管理者應(yīng)該時刻問自己三個問題：考核什么？怎么考核？考核結(jié)果怎么用？

通?？冃Ч芾韺⒁龑?dǎo)部門和員工的工作重點與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實現(xiàn)部門和員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。其次績效管理幫助企業(yè)管理者清晰了解對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵活動或領(lǐng)域，通過績效考核可以及時發(fā)現(xiàn)問題并指導(dǎo)、糾偏。管理者可通過績效考核指標(biāo)的設(shè)定與績效考核的實施，使員工更加明確管理者對其工作的要求和側(cè)重點，并提供相對科學(xué)的依據(jù)。最后考核結(jié)果為獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整、職業(yè)生涯發(fā)展等提供科學(xué)依據(jù)、客觀基礎(chǔ)。

二、樹立績效管理理念

理念一：績效管理不等于績效考核。許多企業(yè)將績效管理和績效考核混淆，認(rèn)為二者是同一件事情，因此僅僅是將優(yōu)秀企業(yè)的績效考核生搬硬套到自己企業(yè)并照本宣科，最后效果欠佳?？冃Э己藘H僅是績效管理中的重要一環(huán)，績效管理的核心是人，企業(yè)不僅僅是需要對結(jié)果目標(biāo)進(jìn)行重視，還要對行為目標(biāo)進(jìn)行重視。

理念二：績效管理必須與人力資源活動相匹配。通過工作分析和崗位說明書的解讀，企業(yè)將制定出不同的績效方案，績效評估結(jié)束后，人力資源部門將根據(jù)績效考評結(jié)果進(jìn)行人事變動、培訓(xùn)、輪崗等。沒有人力資源活動相匹配的績效管理是難以發(fā)揮效果的。

理念三：三大績效管理重要功能——鼓勵、溝通、執(zhí)行。通過績效管理對員工實行激勵，為員工建立使命感和責(zé)任感，充分調(diào)動其工作主動積極性，發(fā)揮出每位員工應(yīng)有的價值，為企業(yè)持續(xù)助力；溝通作為績效管理的紐帶，將管理者和被管理者之間的距離拉近，通過不斷溝通從而精確客觀反應(yīng)員工的工作水平；執(zhí)行是績效管理的最重要功能，一切的歸根到底都需要執(zhí)行，成功的實施績效管理有助于增強企業(yè)的核心競爭力。

三、梳理績效管理過程

通常我們將績效管理的過程分為四個維度和四個角色。四個維度包括績效指標(biāo)制定、績效考核實施、績效溝通輔導(dǎo)和績效結(jié)果應(yīng)用。四個角色包括高管、人力資源部門、中層管理部門和普通員工。而梳理績效管理的過程即在于四個角色在四個維度里是什么？做什么？

在績效指標(biāo)制定維度中，高管是審核者，要審核部門績效考核指標(biāo)；人力資源部門是組織、推動、指導(dǎo)者，要提供專業(yè)支持，推進(jìn)績效指標(biāo)落實；中層管理部門是制定、審核者和主導(dǎo)者，要制定部門績效指標(biāo)并指導(dǎo)、審核員工完成崗位指標(biāo)；普通員工是參與者，要根據(jù)部門分解下的目標(biāo)制定崗位考核指標(biāo)。

在績效考核實施維度中，高管是監(jiān)督者，要監(jiān)督各部門績效考核情況；人力資源部門是組織者、推動者和指導(dǎo)者，要組織、推動績效考核的開展并指導(dǎo)各部門進(jìn)行績效考核評分；中層管理部門是審核者，要對員工評價并匯總考核員工績效完成情況；普通員工是參與者，要參與績效考核。

在績效溝通輔導(dǎo)維度中，高管是主導(dǎo)者，要主導(dǎo)績效面談；人力資源部門是組織者和監(jiān)督者，要組織開展績效面談；中層管理部門是主導(dǎo)者，要主導(dǎo)績效面談；普通員工是參與者，要參與績效面談。

在績效結(jié)果應(yīng)用維度中，高管是審核者，要審核績效應(yīng)用方案；人力資源部門是推動者，要推動績效考核結(jié)果有效應(yīng)用；中層管理部門是參與者，要配合績效考核結(jié)果應(yīng)用；普通員工是參與者，要配合績效考核結(jié)果應(yīng)用。

四、抓住績效管理核心

績效管理核心對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它將為企業(yè)員工設(shè)立明確的、具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，并幫助員工不斷分解這個目標(biāo)，讓員工一步一步去實現(xiàn)這個目標(biāo)，從而起到引導(dǎo)和塑造員工行為的作用。

在績效考核過程中，一定要對被考核者進(jìn)行區(qū)分，例如GE公司就曾對公司員工進(jìn)行20-70-10的區(qū)別考核，其目的在于精準(zhǔn)找到不同素質(zhì)能力的員工，對于那20%的員工，企業(yè)應(yīng)該對他們進(jìn)行大量的褒獎；70%的員工企業(yè)應(yīng)該對他們集中培訓(xùn)并積極反饋；至于最后的10%也許就要面臨淘汰的風(fēng)險，企業(yè)畢竟不是做慈善，優(yōu)勝劣汰也是市場經(jīng)濟中的一部分。

績效考核結(jié)果出來以后，企業(yè)管理者應(yīng)該合理運用其結(jié)果，讓企業(yè)和組織真正實現(xiàn)價值分配向“奮斗者、貢獻(xiàn)者”傾斜，激發(fā)這些“奮斗者、貢獻(xiàn)者”的工作積極性，結(jié)果是“奮斗者、貢獻(xiàn)者”越來越多，企業(yè)即走向良性循環(huán)。最后，企業(yè)管理者應(yīng)持續(xù)保持上下級之間有效地績效溝通，考核者做到真誠溝通，并對被考核者提出有效建議，充分的幫助被考核者不斷成長；而被考核者應(yīng)聽得進(jìn)表揚，容得下批評，樹立成長思維，不斷進(jìn)步。