原創(chuàng) 蘇文力 看懂經(jīng)濟(jì)

作者|蘇文力

陽光保險集團(tuán)總裁助理，金融科技專家，看懂經(jīng)濟(jì)專欄作家（TA已經(jīng)入駐)

年初分別與所在后援板塊的各產(chǎn)品經(jīng)理，討論年度工作計劃。當(dāng)詢問到可能遇到的障礙時，大家不約而同的都在擔(dān)心來自公司內(nèi)的阻力。并反映在前段時間的創(chuàng)新過程中，已或多或少發(fā)生了一些沖突了。

越是模式顛覆的創(chuàng)新，越有可能引發(fā)對方的阻撓。組織內(nèi)強(qiáng)大的部門邊界意識，讓許多創(chuàng)新者望而卻步。導(dǎo)致大家將創(chuàng)新限制在自己的一畝三分地里，只有極少部分可以進(jìn)入到深水區(qū)。

畫地為牢行不通了

領(lǐng)地邊界意識是人類的動物本能。邊界提供了一種安全感，提供給我們安頓躲藏的地方。社會生活的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則要求我們每個人清楚自己的邊界，甚至擁有較好的邊界感被認(rèn)定為一個人成熟的標(biāo)志。

人的邊界意識有強(qiáng)弱。邊界感強(qiáng)的人天然不喜歡涉入別人的事情，也不喜歡別人侵犯自己的領(lǐng)地。邊界感強(qiáng)的人跟外界產(chǎn)生連接的可能性就比較小，而邊界感弱的人，跟外界就容易產(chǎn)生廣泛的連接。

確立邊界可以維持一定程度的穩(wěn)定，讓結(jié)果可預(yù)期。穩(wěn)定是涉及到的各方力量相互作用所形成的一種平衡狀態(tài)，是暫時和動態(tài)的?？倳行碌牧α?，試圖打破當(dāng)前的平衡，從而促成邊界的重新劃分。

企業(yè)中各部門積極維護(hù)自己的職責(zé)邊界，客觀上起到了確保組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。讓大家按照規(guī)則運(yùn)作，在劃定的邊界內(nèi)合作互動，減少不必要的沖突消耗，避免非專業(yè)和不符合規(guī)則事項(xiàng)的發(fā)生。

當(dāng)今企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和客戶要求在加速變化。有些部門感到在現(xiàn)有邊界內(nèi)已難以生存，想要打破邊界的限制，嘗試創(chuàng)新拓展自己的活動空間。受影響的一方則會全力守住自己的邊界。

相互之間的爭執(zhí)促進(jìn)了不同觀點(diǎn)的交鋒，從而避免了那些不靠譜、不專業(yè)的行為對企業(yè)的傷害。大家依據(jù)自己的職責(zé)提出意見，可以很好的規(guī)避其中存在的風(fēng)險，也激發(fā)出更好的創(chuàng)新方向和做法。

大家習(xí)慣于在邊界內(nèi)行事，各自相安無事?？缭讲块T間的邊界被認(rèn)為是對別人權(quán)利的冒犯。有可能干擾到了其他部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，增加了額外的消耗；或可能暴露出別人存在的問題，威脅到對方原有的權(quán)力。

企業(yè)內(nèi)過于強(qiáng)烈的邊界意識會導(dǎo)致組織缺乏敏捷性。各部門極易形成自我封閉的特性，造成相互掣肘、溝通障礙、缺乏凝聚力。這會不斷削弱企業(yè)的整體效益，阻礙組織持續(xù)演進(jìn)發(fā)展。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對原有業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作模式的全面升級。企業(yè)內(nèi)跨越部門職責(zé)邊界的事情已變得越來越頻繁。組織需要有更大的可穿透性，邊界應(yīng)該是有機(jī)的、活性的，從而敏捷應(yīng)對變革的要求。

雖然會降低組織的穩(wěn)定性，但這是必要的代價。組織變革會是一個演化的過程，會逐漸釋放出巨大的能量，引發(fā)連鎖反應(yīng)，給企業(yè)帶來很大的不確定性，讓其成員一時會難以適應(yīng)。

承受一個難以預(yù)測的過程是一個很大的挑戰(zhàn)，若有意無意選擇了逃避或抗?fàn)?，其結(jié)果大概率會被時代所淘汰。只有將其視為一個令人興奮的機(jī)會，主動學(xué)習(xí)新技能，積極做出應(yīng)對，才可能生存下來。

重新認(rèn)知邊界

現(xiàn)有組織的職責(zé)邊界劃分并非天生就該如此。企業(yè)為了最大限度維護(hù)自身的利益，一切皆可以做出改變。誰在此過程中處理的好，誰就會在未來職責(zé)邊界的調(diào)整中，處于較為主動的位置。

每個部門均應(yīng)以積極的姿態(tài)參與到變革之中，相互間形成既有合作又有競爭的關(guān)系。合作是主基調(diào)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，互補(bǔ)協(xié)同形成團(tuán)隊(duì)力量。合作不能是一團(tuán)和氣，而是要相互交鋒、相互激發(fā)。

競爭主要是在業(yè)績表現(xiàn)和職責(zé)權(quán)利方面，比較誰為企業(yè)做的貢獻(xiàn)大，彰顯的是職業(yè)榮譽(yù)感。只要能對企業(yè)有利，甚至應(yīng)積極成就對方。主動承擔(dān)起未明確的責(zé)任，犧牲自己的一些局部利益。

各部門要敢于對一貫如此的現(xiàn)有做法提出質(zhì)疑，追尋背后內(nèi)在的規(guī)律和原因，探索想要達(dá)成的理想目標(biāo)。分析可以借助技術(shù)做出的改變，將會產(chǎn)生哪些不一樣的結(jié)果，帶來怎樣的收益。

或許一些創(chuàng)新并非企業(yè)當(dāng)前迫切需要解決的問題，領(lǐng)導(dǎo)也沒有對此提出要求，但應(yīng)本著不在其位也謀其政的精神，主動探索發(fā)現(xiàn)存在的創(chuàng)新機(jī)會。爭取自己可以在變革中扮演重要的角色。

抹不開面子是阻礙我們跨過邊界的一大障礙。一方面總想給他人留有情面，擔(dān)心影響到別人；另一方面害怕遭到對方拒絕，自己面子掛不住。這導(dǎo)致我們在應(yīng)該行動的時候，表現(xiàn)的猶豫不決。

喬布斯、馬斯克等成功的創(chuàng)新者絲毫不受情面的影響，總是朝著自己要的方向堅定行動，永遠(yuǎn)在追尋偉大的意義，不會維護(hù)自己的正確，不在乎別人的評價，不受制于他人的情感波動，不忌諱殘忍的坦誠，不同情自己的遭遇，不停止瘋狂的探索。這恰恰是我們應(yīng)該努力修煉的方向。

只要不是常規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)的事情，基本都可能涉及到邊界問題。我們先要轉(zhuǎn)變心態(tài)，不能默認(rèn)對方理應(yīng)幫助你，應(yīng)該對你有好態(tài)度。對方不予理睬或反對也是非常正常的現(xiàn)象。我們必須努力去贏得對方的支持。

對方有本部門的職責(zé)任務(wù)，自然先以自己的事情為主。既然你想請人幫忙，就要承擔(dān)起推動者的角色，向其展現(xiàn)一起合作將會帶來的價值，提升其積極性。同時要努力幫助對方解決因你而造成的麻煩。

遇到對方感到為難時，要表示理解，請求對方出主意，看如何才能達(dá)成目標(biāo)。要尊重對方給出的意見，必要時做出妥協(xié)，甚至為此自己多做許多工作。只要能夠往前推進(jìn)，一切都是值得的。

要盡量將自己的目標(biāo)結(jié)合進(jìn)對方的目標(biāo)里，努力爭取幫助對方提升業(yè)績。要多了解對方的任務(wù)目標(biāo)，與自己目標(biāo)放在一起考慮，尋找可能的合作機(jī)會，探討自己可以提供的支持，積極尋求雙贏。

要在向上級匯報方案時，強(qiáng)調(diào)對方給予的幫助。目標(biāo)達(dá)成后，一定要正式向?qū)Ψ奖硎靖兄x。若該項(xiàng)工作獲得公司的肯定，一定要把對方人員列進(jìn)表彰名單。以促進(jìn)雙方的關(guān)系更近一步，未來的合作將更有保障。

對于被闖入邊界的一方，憤怒是很自然的情緒反應(yīng)。馬上就想到開啟戰(zhàn)斗模式，要把對方從自己的地盤中迅速驅(qū)逐出去。這樣的思考模式，更多是站在自身視角看問題，沒有考慮到公司的全局。

先要了解對方想要達(dá)到的目標(biāo)是什么，分析會給企業(yè)帶來什么收益，可能會產(chǎn)生什么風(fēng)險，怎樣才最大限度的符合企業(yè)的利益。所采取的舉措，既要維護(hù)企業(yè)內(nèi)的穩(wěn)定，也要避免錯失難得的發(fā)展機(jī)會。

每個人都喜歡看到讓自己愉快的信息，而對那些挑戰(zhàn)自己價值觀或知識體系的現(xiàn)象視而不見，落入到自己編織的“信息繭房”。這讓我們接觸的信息越來越單一，失去了對真實(shí)世界的感知。

跨越邊界的侵入，或許是在提醒您該看看外面的世界了，讓您有機(jī)會擴(kuò)展自己的視野，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。要結(jié)合當(dāng)前社會發(fā)展變遷的潮流，判斷對方的想法是否代表著未來的趨勢。

若新創(chuàng)意可以幫助企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的更高效，減少人員操作環(huán)節(jié)和節(jié)省人力，并不會引發(fā)無法控制的風(fēng)險，那就說明改變是不可避免的。抵抗只能延誤一時，現(xiàn)有的模式終究會被時代所淘汰。

積極擁抱變革才是最佳策略選擇。當(dāng)你主動參與到對現(xiàn)狀的改變時，意味著率先站到變革的前沿，可以從中學(xué)習(xí)提升，甚至能讓改變在一定程度上適合自身成長的進(jìn)程，提前給自己尋找到出路。

應(yīng)盡可能將部門當(dāng)下的職責(zé)改造為一個服務(wù)產(chǎn)品，形成對外服務(wù)接口，允許其他職能部門方便的調(diào)用，讓更多部門對此產(chǎn)生依賴。各部門原有的分工和運(yùn)作模式會因此被打破，形成新的領(lǐng)地邊界，重新回到可預(yù)期的狀態(tài)。

升級內(nèi)部體系

傳統(tǒng)金融企業(yè)已穩(wěn)定運(yùn)作了很長時間，大家已習(xí)慣于現(xiàn)有環(huán)境下的做事法則，嚴(yán)守自己的邊界。員工的行為模式由企業(yè)所營造的體系環(huán)境所塑造，企業(yè)必須為實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)，調(diào)整升級自己的內(nèi)部體系。

涉及到企業(yè)文化、高管層領(lǐng)導(dǎo)、績效考核、組織架構(gòu)和人事安排等諸多方面。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在其中發(fā)揮著無可替代的關(guān)鍵作用。其要帶領(lǐng)大家統(tǒng)一思想，形成公司未來的愿景目標(biāo)，開啟體系升級。

企業(yè)文化中要引入開放進(jìn)取的創(chuàng)新價值觀。鼓勵大家跨出自己的固有邊界，接納別人進(jìn)入到自己邊界內(nèi)，一起深入探索和爭論交鋒。不是要爭出來誰對誰錯，而要討論如何相互協(xié)同，一起面向未來提供更好的解決方案。

高管層領(lǐng)導(dǎo)很容易成為企業(yè)創(chuàng)新變革的最大阻力。他們擁有成功的光環(huán)，掌握著企業(yè)的主要資源，習(xí)慣按過去熟悉的經(jīng)驗(yàn)和管理風(fēng)格開展工作。對于可能影響到其自身權(quán)利的變革，會比較焦慮和排斥。

他們一般不會站出來明確反對，而只是在行動上消極不合作。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新可能影響到當(dāng)前業(yè)績，或提示新的風(fēng)險。許多創(chuàng)新會因此而失敗。諷刺的是這反而證明了其有先見之明，卻無法督促其肩負(fù)起幫助企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的責(zé)任。

一定要讓其認(rèn)識到變革是大勢所趨，與其擔(dān)心被影響，不如主動參與到變革中來，以爭取更有利于自己的未來。有些高管領(lǐng)導(dǎo)想不通，成為了阻礙，那就只能果斷采取行動，請其把路讓開。

傳統(tǒng)金融企業(yè)的績效考核往往延續(xù)多年，強(qiáng)調(diào)各部門在邊界內(nèi)達(dá)成年度績效任務(wù)指標(biāo)。大家追求的是自身生存，往往不愿意冒險去嘗試創(chuàng)新，也沒興趣幫助其他部門取得成功。

應(yīng)檢視并調(diào)整現(xiàn)有的績效考核體系，增加對各部門創(chuàng)新的達(dá)標(biāo)任務(wù)要求，讓跨部門協(xié)同取得成果的各方參與者都能獲得加分。引導(dǎo)大家主動跨出邊界，積極尋求合作，共同創(chuàng)造價值。

現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員安排有其運(yùn)作慣性。通過部門的撤并和新增，讓不同職責(zé)部門之間建立起新的互動關(guān)系。安排干部調(diào)換，幫助大家站在不同的崗位視角看待問題，從而引發(fā)聯(lián)想，帶來觀念上的改變。

我們公司老板三年前果斷決定成立了集團(tuán)后援板塊。為我們制定了成本更低、效率更高、品質(zhì)更好的文化價值追求目標(biāo)。從高管層到中下層干部都做了很大調(diào)整。該舉措極大促進(jìn)了后援板塊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革的進(jìn)程。

板塊內(nèi)干部主動參與到變革之中。領(lǐng)導(dǎo)與各部門干部共創(chuàng)討論，以公司文化要求統(tǒng)一思想，從各自專業(yè)視角提出創(chuàng)意，達(dá)成一致的任務(wù)目標(biāo)。工作中大家分工協(xié)作、取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)了許多非常好的模式創(chuàng)新。

比如針對員工商務(wù)消費(fèi)的場景需求，設(shè)計開發(fā)了一款A(yù)PP產(chǎn)品。將財務(wù)費(fèi)用管理和招采物控管理前置到了消費(fèi)場景之中。大幅提升了員工商務(wù)消費(fèi)的用戶體驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化管理硬控制。

板塊內(nèi)淡化邊界，一切從客戶開始，以客戶結(jié)束。過程中并不追求一步到位，強(qiáng)調(diào)快速試錯，從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，持續(xù)迭代。相信隨著這些成功經(jīng)驗(yàn)在整個集團(tuán)的推廣，公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將大有成功的希望。

原標(biāo)題：《打破數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的部門墻》

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