增長是企業(yè)的最終目標(biāo)，營銷是其中的關(guān)鍵通路。

2015年，高鵬從SAP全球副總裁的位置上離開，和兩位合伙人一起創(chuàng)辦了Convertlab這個帶有實驗室色彩的一體化營銷云企業(yè)，以“數(shù)據(jù)驅(qū)動增長”為核心定位，幫助企業(yè)實現(xiàn)營銷破局。

創(chuàng)業(yè)7年，他們見證了“營銷云”從非主流成為主流，“私域”成為行業(yè)流行色。15年到17年，哪怕大數(shù)據(jù)、增長黑客，流量池這些概念輪番出現(xiàn)并成為市場熱點，客戶對數(shù)據(jù)驅(qū)動的平臺和應(yīng)用，如CDP、MAP卻仍然陌生。以至于到了2017年9月，Convertlab嘗試把“營銷科技（MarTech）”這個詞引入中國，舉辦了國內(nèi)第一個營銷科技峰會，試圖借此加速行業(yè)認知，推動客戶需求的出現(xiàn)。

但什么都比不上疫情帶來的沖擊，數(shù)字化一夜間成為企業(yè)普遍的戰(zhàn)略重點，而營銷恰是眾多企業(yè)觸達數(shù)字化的首個入口。外部需求猛增的同時，“從去年7月開始，黑天鵝們開始排著隊出門”，資本市場進入周期性調(diào)整，今年又遭遇新一輪疫情下的經(jīng)濟調(diào)整。國內(nèi)SaaS的發(fā)展，正在面臨近些年來的最低谷，資本也正在將更多的關(guān)注轉(zhuǎn)移到新材料新能源等硬科技領(lǐng)域。

“我們習(xí)慣的SaaS基本邏輯，是在確保可重復(fù)的訂閱收入高速增長的前提下，借助持續(xù)融資，提前大量投入到研發(fā)和市場，來加速形成產(chǎn)品壁壘，并快速占據(jù)市場份額，但從去年下半年開始，這個邏輯，首先在一級市場受到挑戰(zhàn)，這也迅速影響到二級市場對SaaS這種商業(yè)模式的判斷和信心?！?/p>

如何回應(yīng)這個行業(yè)共性的挑戰(zhàn)，高鵬認為：所有的商業(yè)模式都得盈利，在整個行業(yè)已經(jīng)大規(guī)模投入并高速增長了近10年的情況下，這次的“寒冬”，只會加速國內(nèi)SaaS企業(yè)的商業(yè)價值落地，會催生出 “獨特的真正的能力”，甚至有機會走出一條和國外不完全一樣的發(fā)展路徑。

我相信產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

問：能否大概介紹一下你在SAP的工作經(jīng)歷，以及為什么離開，開始創(chuàng)業(yè)？

我在SAP呆了12年，一直做云計算，中間至少有7到8年是扎扎實實在做研發(fā)，從項目經(jīng)理到架構(gòu)師，再到研發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品線的區(qū)域負責(zé)人。2011年開始，我接受了一個內(nèi)部全新業(yè)務(wù)的offer，從零開始，以全球小企業(yè)為目標(biāo)，策劃一個新的云計算產(chǎn)品線，公司表示會給充分空間（“Free Hand”），這件事我一干又好幾年，一直到2015年離開SAP并啟動Convertlab這個創(chuàng)業(yè)項目。

這個新產(chǎn)品，最初期望的定位，是面向小企業(yè)的云端ERP套件，側(cè)重傳統(tǒng)的流程管理。但我隱隱約約看到，SaaS不應(yīng)該僅僅只是把傳統(tǒng)軟件部署到云端，而應(yīng)該進一步和互聯(lián)網(wǎng)融合，甚至和傳統(tǒng)流程驅(qū)動的應(yīng)用有區(qū)別。從2012年開始，我開始關(guān)注到北美營銷領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生的洶涌的應(yīng)用創(chuàng)新，這是一個全新的空白市場，特別符合企業(yè)現(xiàn)實的增長需求。我當(dāng)時很興奮，因此2015年離開SAP的時候，毫不猶豫的選擇了營銷云這個領(lǐng)域，作為我們創(chuàng)業(yè)的方向。

到今天，我們清晰地認識到，營銷也許是企業(yè)運營層面，第一個徹底被數(shù)據(jù)驅(qū)動所重新定義的領(lǐng)域，也催化出一系列和數(shù)據(jù)驅(qū)動相關(guān)的新的應(yīng)用和平臺。

問：可以說，在SAP工作的過程中，完成了兩件事：一是明確了創(chuàng)業(yè)方向，二是鍛煉了做一個to B企業(yè)CEO的能力嗎？

SAP教會了我很多，尤其是在企業(yè)級應(yīng)用的產(chǎn)品管理和走向市場上。在這些領(lǐng)域，我覺得SAP獨步海內(nèi)外，我很幸運地深度參與了SAP主要的云計算產(chǎn)品的研發(fā)過程。

但要說成為一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO的話，說實話，回頭去看，2015年的我沒達到創(chuàng)業(yè)公司CEO的要求。在體系內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和自己創(chuàng)業(yè)，資源的供給、團隊的成熟度和心態(tài)、問題的范圍和優(yōu)先級、做事的方式，差別很大很大。比如說融資，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是向董事會爭取資源，尤其當(dāng)我們跟董事會有一致的目標(biāo)時，他們會主動幫我們在一個整體而言相當(dāng)充沛的口袋里進行規(guī)劃，這是創(chuàng)業(yè)團隊完全不可比擬的。幾年前有投資人反問，你應(yīng)該沒有經(jīng)歷過SAP的從0到1吧，我只能點頭。

問：你剛才提到SAP做企業(yè)應(yīng)用全球領(lǐng)先，能不能提煉一些方法？

我指的是在上個時代應(yīng)該是最頂尖的。至于方法，很多人提煉過了，抽象、窮盡、一體化。SAP是隨著德國制造業(yè)的發(fā)展成長起來的，當(dāng)?shù)聡圃鞓I(yè)擁抱全球化的時候，SAP也隨著走向全球。在企業(yè)應(yīng)用這個領(lǐng)域，SAP思考的很深刻，原因首先就來自于在這個領(lǐng)域內(nèi)不斷擴大的實踐，以及在“抽象，窮盡、一體化”之下對產(chǎn)品進行的持續(xù)迭代。我們今天面臨的很多問題跟SAP當(dāng)年的經(jīng)歷是類似的，1988年SAP在IPO的時候，還主要靠自己為客戶提供服務(wù)，當(dāng)時它的產(chǎn)品服務(wù)比例是6：4，之后逐步有了重要的生態(tài)伙伴，這個比例也逐漸變成了1：10，到了云計算時代，復(fù)用同樣的生態(tài)體系，這個比例目前據(jù)我了解在3：7左右。這三個階段，在國內(nèi)的SaaS行業(yè)內(nèi)還沒發(fā)生，將來也有可能不一定同樣發(fā)生。但第一階段，一定是先把面向大客戶復(fù)雜業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品服務(wù)比例做到6：4，甚至借助新的應(yīng)用設(shè)計，借助智能化，把產(chǎn)品化程度做到更高。一個成熟的企業(yè)級產(chǎn)品，需要大量的研發(fā)成本，同時需要長期投入。

問：中國企業(yè)服務(wù)市場的獨特性是什么？

一，看上去是一個巨大單一的市場，但是企業(yè)所在行業(yè)，所處區(qū)域，以及由于規(guī)模導(dǎo)致的成熟度差別特別的大，在北上廣深可以找到和世界500強PK的企業(yè)，但是其余絕大部分可能連信息化都還沒有做到位，從認知開始就存在巨大的斷層和差異。二、美國的軟件支出大概占GDP的15%左右，中國不到2%，考慮到中美兩國的GDP差距，整個軟件支出大概有一個數(shù)量級的差距，如果放到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這樣的企業(yè)軟件采購上，這個差距估計更大。三、有錢有資源在軟件上投入的往往是大型企業(yè)，這種企業(yè)當(dāng)前不少有自建傾向，往往要求你把設(shè)計和人員給我，我自己搞一套。再考慮國內(nèi)的工程師紅利，發(fā)展了30年的開源體系，加上國內(nèi)普遍的技術(shù)服務(wù)類企業(yè)，還有最低價中標(biāo)的普遍規(guī)則。我常和同事們開玩笑，在國內(nèi)做SaaS產(chǎn)品，開局絕對是地獄級的難度。

不過，我相信產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們?yōu)槠髽I(yè)帶來的價值是真實而顯著的，今天的問題，如果找到有效的方法加以解決，反而是國內(nèi)SaaS發(fā)展的巨大潛力和機遇之所在。

堅定地走SaaS產(chǎn)品之路

問：2012年的時候，你覺得營銷云會是一個機會，到今天剛好10年了，大概可以分成幾個階段，每個階段有什么特點？

2012年，營銷和云這兩個詞也只是第一次被放到一起。2015年我們開始Convertlab的時候，國內(nèi)對營銷云是很陌生的，或者換一個表達方式，企業(yè)的需求是真實存在的，但是沒有認知，大家缺乏一個廣泛統(tǒng)一的詞來表達這個需求，也沒有就這個需求的答案形成共識甚至標(biāo)準(zhǔn)。

從2014年到2016年，先是大數(shù)據(jù)，然后是增長黑客，到2017年開始提“流量池”，隱約有點私域的影子。這一年，看到市場一直沒形成認知，我們著急了，所以開始借勢，把“營銷科技”（Marketing Technology，也稱MarTech）這個詞引到中國來，在2017下半年辦了中國第一屆營銷科技峰會，外部反饋很正面，“營銷科技”這個詞一下子很受歡迎，當(dāng)2018年開始出現(xiàn)和我們真正合拍的需求，當(dāng)客戶自己念出MarTech，CDP，MAP這些詞的時候，我真的很興奮。

之后陸陸續(xù)續(xù)，又出現(xiàn)了數(shù)據(jù)中臺、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雙中臺、私域，但是什么都不及疫情沖擊來的大。2020年之后，數(shù)字化迅速成為共識甚至一種焦慮，“營銷云”的需求在數(shù)字化的旗幟下變得順理成章，在有些行業(yè)，“客戶為中心”的數(shù)字化甚至有點“軍備競賽”的味道了。

外部變化的同時，我們發(fā)現(xiàn)，一方面客戶在實踐中迅速建立起對數(shù)據(jù)驅(qū)動的認知，行業(yè)的“審美水平”其實正在迅速提高。但同時，企業(yè)自身的數(shù)智化能力建設(shè)，和人員的專業(yè)知識和經(jīng)驗的積累有關(guān)，其發(fā)展的速度遠遠滯后于認知形成的速度，這就把我們逼到服務(wù)的問題上了。面對數(shù)據(jù)驅(qū)動新形態(tài)應(yīng)用的早期市場，當(dāng)企業(yè)甚至整個行業(yè)都缺乏足夠多有經(jīng)驗的專業(yè)人才的時候，我們無法回避為企業(yè)提供服務(wù)的問題，以確保產(chǎn)品可以被有效的使用起來。而要在業(yè)務(wù)側(cè)能體現(xiàn)出效果，服務(wù)勢必很復(fù)雜，對于一家“產(chǎn)品公司”來講，這種服務(wù)肯定不是一個討人喜歡的商業(yè)模式，甚至是一個沉重的負擔(dān)。

在這點上，我很羨慕北美的初創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)客戶的信息化數(shù)字化成熟度更高，能力在不同規(guī)模下差別相對更小，同時還有更友好的軟件服務(wù)消費環(huán)境，規(guī)模大一點之后，也有相對更專業(yè)更成熟的服務(wù)生態(tài)來分工解決服務(wù)的問題。但在國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)市場，我們認為，面向大中型企業(yè)復(fù)雜業(yè)務(wù)需求時，提供有競爭力的產(chǎn)品并不斷保持產(chǎn)品壁壘，只是SaaS廠商成功的先決條件，面對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)智化這個早期市場，基礎(chǔ)設(shè)施重要但不充分，服務(wù)才是當(dāng)前第一位的需求，服務(wù)的效率才是制勝的關(guān)鍵。

所以，從18年需求開始出現(xiàn)，到過去2年市場的飛速發(fā)展，一方面我們基本完成了產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，另外也給了我們一個意外收獲，我們無意之中，初步形成了一個面向“以客戶或渠道為中心”數(shù)字化轉(zhuǎn)型的完整服務(wù)能力。而國內(nèi)市場的特殊性，也在推動甚至逼迫我們反復(fù)思考如何以產(chǎn)品的形式，為企業(yè)提供包括咨詢、交付甚至運營在內(nèi)的完整服務(wù)，我們認為，這是大規(guī)模推廣營銷云的核心，有可能也是我們差異化發(fā)展，反過來勝出更早起步的北美大廠的關(guān)鍵。

從去年下半年到現(xiàn)在，SaaS廠商所面對的外部環(huán)境也發(fā)生了天翻地覆的變化。面對變化，盈利性變得前所未有的重要，而盈利性就等于人效，如何通過包括智能化在內(nèi)的各種手段，達成“服務(wù)即產(chǎn)品”，面對和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的復(fù)雜服務(wù)需求，達成對傳統(tǒng)軟件服務(wù)模式的“數(shù)智化轉(zhuǎn)型”，并不斷的提升整體人效，這一方面是度過寒冬，迎接春天的關(guān)鍵，同時甚至成為形成新的核心競爭力的機遇。

問：你指的是每一個軟件公司都應(yīng)該有這種能力嗎？

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)覆蓋面很廣，不是每一家SaaS企業(yè)都需要考慮這些。

比如工具類的廠商，哪怕這個工具再復(fù)雜，只要其采買和使用不涉及企業(yè)內(nèi)太多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，或者即便是面向企業(yè)復(fù)雜業(yè)務(wù)需求的應(yīng)用，但該應(yīng)用屬于企業(yè)信息化成熟的標(biāo)準(zhǔn)流程，比如財務(wù)管理，內(nèi)部協(xié)作，企業(yè)內(nèi)部的IT部門有足夠的經(jīng)驗來管理好這些應(yīng)用，這類情況下，“服務(wù)即產(chǎn)品”沒這么迫切。

今天的數(shù)據(jù)驅(qū)動的新型應(yīng)用或平臺，和工具或“傳統(tǒng)流程管理”應(yīng)用相比，往往體現(xiàn)在對企業(yè)相關(guān)崗位的自動化之上。理想情況下，數(shù)據(jù)驅(qū)動的應(yīng)用，會以自動化的形式來完成崗位職能，即便無法完全替代，也會盡量提供“輔助駕駛”的能力，比如在銷售高價值產(chǎn)品或服務(wù)的過程里，客戶經(jīng)理是企業(yè)建立和傳遞信任必須提供的角色，很難被自動化所替代，但數(shù)據(jù)驅(qū)動的應(yīng)用，著眼的就是“增強銷售— Augmented Selling”的能力。當(dāng)這些應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)職能甚至指標(biāo)相關(guān)的情況下，從日常的診斷分析到運營的執(zhí)行和優(yōu)化，這些都超出了IT的職能范圍，而原本從事這些崗位的人員，又無法在短時間內(nèi)具備信息技術(shù)和數(shù)據(jù)處理方面的專業(yè)技能，這種情況在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里普遍存在，尤其在營銷云的領(lǐng)域內(nèi)。我們看到的一部分企業(yè)，在依賴一兩種主要渠道的情況下，甚至都不具備完整的市場和客戶經(jīng)營職能?！胺?wù)即產(chǎn)品”面對類似的復(fù)雜服務(wù)需求時，我認為會成為一項必須具備的能力。 

尤其在國內(nèi)，我認為在中國面向企業(yè)做沒有門檻的簡單應(yīng)用是沒有前途的。

問：為什么？

因為SaaS在國內(nèi)面對一個地獄級的難度啊。9000萬工程師構(gòu)成的工程師紅利下，如果依靠的是連大學(xué)畢業(yè)生都能搭出來的簡單應(yīng)用，參與市場競爭是沒有意義的。

如果說面向大中型企業(yè)的復(fù)雜業(yè)務(wù)需求，在產(chǎn)品能持續(xù)保持競爭力基礎(chǔ)上，大概率得經(jīng)歷一個先做重再逐步做輕的過程，最后靠人效勝出，那即便面對企業(yè)特定需求提供輕量化工具，也得具備能力，可以保持極高的成功率，持續(xù)推出爆款產(chǎn)品才能成功。產(chǎn)品本身沒有門檻的簡單應(yīng)用是無法讓一家SaaS企業(yè)生存下去的。

包括SaaS企業(yè)在內(nèi)的軟件公司的本質(zhì)，是可以源源不斷的研發(fā)出新的產(chǎn)品，甚至迅速地把新產(chǎn)品推入盈利區(qū)間，然后利用逐步擴大的研發(fā)體系，開發(fā)越來越多成功的產(chǎn)品。它像一臺復(fù)雜又精密的機器，一個裝備生產(chǎn)車間，一個有完整內(nèi)部生態(tài)的大型工廠，不停地創(chuàng)造出新的盈利產(chǎn)品。產(chǎn)品只是結(jié)果，下蛋的鵝才是關(guān)鍵。

問：你指的是每一個軟件公司都應(yīng)該有這種能力嗎？

是的，沒有例外。當(dāng)然，產(chǎn)品是有生命周期的，而且需要巨大的投入。我專業(yè)是電子工程，但畢業(yè)后一直在軟件行業(yè)，我覺得集成電路和軟件類似，都屬于“高毛利的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”，都需要大量研發(fā)投入，都需要匯集大量專業(yè)人才，都需要時間積累和長期堅持，同時在收獲產(chǎn)品帶來的成功之前，需要應(yīng)對大量風(fēng)險。

問：今年大家都在說要提高自主研發(fā)產(chǎn)品的比例，這個跟你分析的大環(huán)境是不是也有關(guān)聯(lián)？

我認為這是正確的方向，這也關(guān)系到收入質(zhì)量。和收入的規(guī)模相比，收入的質(zhì)量更可貴，尤其在經(jīng)濟收縮的背景下。但剛才也提到，研發(fā)創(chuàng)新是很昂貴的行為，經(jīng)濟下行，也意味著研發(fā)的規(guī)模不宜盲目擴張。

創(chuàng)新是昂貴而且稀缺的機會

問：你認為營銷云領(lǐng)域內(nèi)決勝的關(guān)鍵是什么？

創(chuàng)新能力。

問：能不能具體講一下這種創(chuàng)新能力在你的公司的表現(xiàn)。

創(chuàng)新第一靠人和文化，第二靠機制的推動和保障。

人和文化方面，從剛開始的創(chuàng)始團隊到今天的管理團隊，就是創(chuàng)新和創(chuàng)新文化的原點，除了日常工作，如何應(yīng)對不確定的外部環(huán)境，如何應(yīng)對我們面對的各種問題？我們作為一家成長期的公司，每天面對的問題仍然比已經(jīng)取得的進展多很多，本身就是一個不斷創(chuàng)新的過程。在這個過程中，我們努力讓絕大部分的同事們認同并跟隨我們的態(tài)度和方法，這就是文化建立的過程。 文化一定不是貼在墻上的口號，公司里絕大多數(shù)同事用什么方式工作，這就是文化。

機制也大多圍繞人來展開，我們這方面未必做的特別出色，最近剛剛騰出手正在加強。

問：能不能講一個你們在研發(fā)上面的創(chuàng)新案例？

比如去年6月份我們發(fā)布的新產(chǎn)品Data Hub，作為新一代的CDP（客戶數(shù)據(jù)平臺），我并沒有直接參與這個項目，但項目過程中，我逐步了解到的各種細節(jié)，讓我對我們研發(fā)團隊的創(chuàng)新勇氣和能力非常自豪。

我們之前在CDP方面一直有積累，但在研發(fā)資源永遠緊缺的情況下，之前只是在另外一款產(chǎn)品DM Hub里做了CDP的部分實現(xiàn)。前年我們開始規(guī)劃產(chǎn)品矩陣后，首先啟動的新產(chǎn)品，就是Data Hub。

Data Hub是我們所認為的新形態(tài)數(shù)據(jù)平臺。北美市場上，有五家廠商真正具備這種數(shù)據(jù)平臺所必須的Lakehouse（湖倉一體）的能力，其中三家是云廠商（Google，AWS，Azure），另外兩家是新貴（Snowflake，Databricks）。Data Hub首先得具備Lakehouse的基礎(chǔ)能力，然后提供面向營銷的各種特定能力，比如行為數(shù)據(jù)的采集和跟蹤，OneID，數(shù)據(jù)合規(guī)，指標(biāo)、畫像和群組，對和營銷相關(guān)的其他數(shù)據(jù)對象的建模和應(yīng)用，流批一體的數(shù)據(jù)應(yīng)用支持，營銷相關(guān)的交互分析能力，等等。相對我們永遠緊缺的研發(fā)資源，這是一個龐大且復(fù)雜到讓人生畏的體系。

帶領(lǐng)Data Hub產(chǎn)研團隊的是程龍，他也是我前SAP同事，在我們創(chuàng)業(yè)一年多之后加入了Convertlab。在那個時候，愿意放棄穩(wěn)定收入加入我們的，一定是因為創(chuàng)業(yè)沖動加上氣味相同，而我們研發(fā)團隊一貫的工程師氣味，是嚴(yán)謹?shù)健澳酶星椤?，程龍尤其如此。我們?yōu)榱吮苊庋邪l(fā)閉門造車，確保以市場和客戶為導(dǎo)向來做產(chǎn)品，要求程龍擔(dān)當(dāng)起Data Hub的BO（Business Owner，業(yè)務(wù)負責(zé)人），一方面負責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)，一方面需要和客戶以及公司內(nèi)各部門橫向拉通，為所有和Data Hub相關(guān)的問題端到端兜底，同時為Data Hub的業(yè)務(wù)KPI負責(zé) – 簡單來講，程龍就是Data Hub的CEO，這肯定不是程龍熟悉的角色，但我相信，他加入創(chuàng)業(yè)公司的目的，就是為了尋找這樣的挑戰(zhàn)。

在國內(nèi)，據(jù)我所知，到今天也還沒有在Lakehouse基礎(chǔ)上的成熟CDP產(chǎn)品。程龍帶領(lǐng)的研發(fā)團隊不到30人，結(jié)合客戶和內(nèi)部團隊的各種反饋，以及接下來“服務(wù)即產(chǎn)品”的規(guī)劃，他們面臨著大量的后繼增強工作。即便如此，我對Data Hub團隊的創(chuàng)新勇氣和能力非常自豪。Data Hub也不是我們產(chǎn)品創(chuàng)新方面唯一的亮點，比如寧寧博士負責(zé)的Ad Hub產(chǎn)品，發(fā)布后10個月左右就做到了整體盈虧平衡。

問：產(chǎn)品做出來之后，如何保證迅速實現(xiàn)盈利？

確保盈利性，重點首先在于產(chǎn)品做出來之前，從產(chǎn)品方向和定位的選擇開始，到產(chǎn)品配合盈利性的各種設(shè)計考慮。

從走向市場的角度出發(fā)，我們現(xiàn)在推動新產(chǎn)品進入盈利區(qū)間，比之前已經(jīng)容易很多了，現(xiàn)在有7年的市場實踐，有客戶基礎(chǔ)，有成型的客戶運營體系甚至生態(tài)，第一個產(chǎn)品最艱難，我們發(fā)布第一個產(chǎn)品DM Hub的時候，甚至連真正的市場需求都還沒有出現(xiàn)。

創(chuàng)新是昂貴而且稀缺的機會，創(chuàng)業(yè)的最大意義是創(chuàng)造價值并為此保駕護航。

問：你怎么定義產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

我覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是今天的數(shù)字經(jīng)濟。

這是一個宏大的領(lǐng)域，涉及行業(yè)和企業(yè)的各個方面。當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，特定行業(yè)甚至大有可為，會首先聚合包括來自產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的各種社會資源集中投入，比如新能源，新制造，公共健康。這是一個特別宏大的領(lǐng)域，哪怕其中一個子課題，都可以是一個巨大而且完整的生態(tài)。

問：關(guān)于判斷創(chuàng)業(yè)公司該把資源投向哪個方向，你是怎么做的？

我們公司這么小，有限的資源分配，“安全”選項可能是最差的選擇。比如租辦公室，要么租最好的，要么租最差的，中間檔次的，戰(zhàn)略上意義最小。

套用這個邏輯到剛才提到的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，假設(shè)我們有一個計劃切入的行業(yè)，我的個人觀點，要么集中精力投入在非?；A(chǔ)的能力上，如一個特定的工具，基礎(chǔ)設(shè)施里的某一個部分，或者提供某種特定的資源，要么就聚焦在高端領(lǐng)域內(nèi)，直接追求有極高壁壘的某種能力，介于兩者之間的往往是最后的選擇。

我們每一家創(chuàng)業(yè)公司，其實都拿到了一張由投資人投票的創(chuàng)新許可。真正的創(chuàng)新又激動人心，又有著一個極高的門檻和極強的稀缺性。我們每一家創(chuàng)業(yè)公司，都不能辜負這張許可證，都有機會創(chuàng)造出一個真正的價值，來換取在市場上的立足，持續(xù)創(chuàng)造出就業(yè)和客戶，甚至最后擴大成生態(tài)，公司的價值從少數(shù)投資人變成獲得公眾的承認和許可，這些都是對創(chuàng)業(yè)所必須面臨的不確定性最大的回報。在這個邏輯下，經(jīng)營公司，得為公司和投資人負責(zé)，尤其進入成長期之后，越來越得注意經(jīng)營的穩(wěn)健性，但創(chuàng)新，似乎和“妥協(xié)”、“安全”永遠不是一件事情，更依賴于信念和勇氣。

問：你可以接受的創(chuàng)新冗余的資源投入是多少？

這就是安全經(jīng)營的范疇了，創(chuàng)新投入必須取決于資源、現(xiàn)金和生存狀況。當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，我們就必須更謹慎的控制創(chuàng)新的投入。但對于我們的有利之處在于，過去的幾年里我們已經(jīng)基本上完成了營銷云里的產(chǎn)品布局，也搭建起了以產(chǎn)品為中心的完整客戶經(jīng)營體系，今年原本的規(guī)劃就是以“服務(wù)即產(chǎn)品”為接下來的重點，所以無需擴大在新產(chǎn)品的創(chuàng)新，或是走向市場模式的重大調(diào)整上的投入。而“服務(wù)即產(chǎn)品”的相關(guān)創(chuàng)新，直接和人效提升相輔相成，和目前經(jīng)濟形勢下的經(jīng)驗策略相吻合。即便如此，當(dāng)前形勢下，我們?nèi)孕枰葎x車而非加油門，得集中控制甚至更精細化管理這方面的創(chuàng)新行為。

問：能不能高度抽象一下，你們現(xiàn)在幫客戶解決什么問題？

一句話來講，我們幫企業(yè)轉(zhuǎn)型成以客戶為導(dǎo)向的公司。

這個過程首先依賴通過新形態(tài)的數(shù)據(jù)管理平臺，集中管理并應(yīng)用好客戶數(shù)據(jù)，其次依賴應(yīng)用層的各種應(yīng)用，對客戶進行全生命周期管理，包括前鏈路的流量，中鏈路的客戶運營，后鏈路的增強銷售等數(shù)據(jù)驅(qū)動的新型應(yīng)用，最后通過“服務(wù)即產(chǎn)品”，以數(shù)字化的體驗，幫助客戶以盡可能自動化的方式，進行數(shù)據(jù)驅(qū)動的用戶運營。

問：“服務(wù)即產(chǎn)品”對于你們?yōu)槭裁催@么重要？

直到2年前，我們?nèi)匀皇强桃饣乇芊?wù)這個話題的，按照傳統(tǒng)的解題思路，我們應(yīng)該尋找生態(tài)伙伴去合作分工提供服務(wù)。但過程中我們逐步意識到，“數(shù)據(jù)驅(qū)動增長”的服務(wù)，涉及到IT，咨詢，營銷，數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營這四種相對獨立的能力，目前市場上普遍缺乏成熟的專業(yè)機構(gòu)，甚至連具備這方面經(jīng)驗的專業(yè)人員都不多，如果不是像我們這樣被迫提供服務(wù)，除了少數(shù)高端有品牌的咨詢機構(gòu)，大家未必會有動力，能堅持投入到最終形成能力。

而營銷云這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的平臺應(yīng)用，和業(yè)務(wù)效果直接掛鉤，為了確保效果呈現(xiàn)，服務(wù)勢必很累 – 需要持續(xù)陪伴客戶經(jīng)歷一個個復(fù)雜的項目周期同時應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，很重 – 過程往往很復(fù)雜復(fù)雜，還缺乏業(yè)務(wù)擴展性 – 專業(yè)人員的養(yǎng)成周期直接決定了業(yè)務(wù)擴大的速度。

有意義的解決方法，是通過產(chǎn)品來解決這個問題。我們一直在和企業(yè)客戶們溝通一個基本觀點，管理并應(yīng)用好各種數(shù)據(jù)，做好客戶的個性化溝通，這些都只能看成數(shù)字化轉(zhuǎn)型里的防御性措施，進攻性的措施，是思考如何結(jié)合數(shù)字化手段，為自己的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。對應(yīng)到過去幾十年里基本沒有太大變化的傳統(tǒng)軟件服務(wù)，問題就等同于如何結(jié)合數(shù)字化手段，為客戶提供咨詢、實施甚至運營的整體數(shù)字化體驗（Total Customer Experience），我們把這個稱為“服務(wù)即產(chǎn)品”。這件事情，恰好是我從2003年開始，在SAP參與的第一個SaaS研發(fā)項目的重點。

營銷云是一個直接和增長掛鉤的“企業(yè)數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施”，當(dāng)在各個行業(yè)都能獲得幾十到上百倍的投資回報率的效果驗證時，我們認為這個業(yè)務(wù)基本上不用考慮天花板，如何通過“服務(wù)即產(chǎn)品”大幅度提升效率，降低客戶的整體擁有和運營成本，縮短客戶端效果見效的整體周期（Time to Value），能夠在更低的成本上為企業(yè)提供業(yè)務(wù)見效的確定性，是營銷云大規(guī)模普及的核心，在自動化雖然需要初期的大量投入，但長期來講，永遠比血汗工廠性價比更高的事實情況下，“服務(wù)即產(chǎn)品”甚至就是營銷云行業(yè)的終局。

— 百川計劃 第009篇 —

百川計劃簡介:

為助力更多產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的實踐者，“騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”官方平臺正式發(fā)起 「百川計劃」，尋找100位中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實干家。通過人物訪談、嘉賓對談等形式，記錄和保留實踐的第一手資料，創(chuàng)建一個屬于中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的記憶銀行。為當(dāng)下提供借鑒，為歷史留存底稿。歡迎加入百川計劃，或者與我們進行交流（郵箱：1175931991@qq.com）