先說(shuō)結(jié)論：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略確定下來(lái)后，接下來(lái)的核心工作在于組織調(diào)整。

一、為什么是組織調(diào)整？

針對(duì)上述 “當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略確定下來(lái)后，接下來(lái)的核心工作在于組織調(diào)整”的論點(diǎn)，從固有組織模式的危害、組織與戰(zhàn)略的關(guān)系以及組織的獨(dú)特功能三方面進(jìn)行論證。

01、固有組織模式是新戰(zhàn)略實(shí)施的主要阻礙

偉大的戰(zhàn)略構(gòu)想縱然高瞻遠(yuǎn)矚，沒(méi)有強(qiáng)有力的組織落地，終也是一席空想。商業(yè)史上，有因過(guò)去成功的組織路徑固化而導(dǎo)致失敗的，比如諾基亞；也有因及時(shí)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型調(diào)整而脫離困境實(shí)現(xiàn)再次增長(zhǎng)的，比如IBM。

對(duì)于一個(gè)成熟企業(yè)而言，最大的敵人是自己。為什么這樣說(shuō)？這是人性使然，人性偏好穩(wěn)定、舒適、安全感。企業(yè)亦然，往往過(guò)去成功的路徑會(huì)成為今天失敗的根由。正如克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提到：一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價(jià)值觀中，而且正是構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價(jià)值觀，決定了它們無(wú)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的破壞性變化?？梢?jiàn)，在新的環(huán)境機(jī)遇和形勢(shì)下，新的企業(yè)戰(zhàn)略要落地，必須要有新的組織做支撐，要對(duì)既有組織慣性作出調(diào)整與轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新戰(zhàn)略。

02、組織隨戰(zhàn)略的不斷迭代而迭代

錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若干篇章》中總結(jié)說(shuō)：戰(zhàn)略決定組織，而組織決定成敗。進(jìn)一步，戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織。即企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部資源環(huán)境對(duì)企業(yè)根本性問(wèn)題作出回答：企業(yè)為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造什么價(jià)值？基于對(duì)這些問(wèn)題的回答，圍繞價(jià)值創(chuàng)造流程分解子流程，再進(jìn)一步分解到工作活動(dòng)，將這些活動(dòng)組合成為崗位，崗位形成部門，部門形成組織。也就是戰(zhàn)略決定了流程的客戶，決定了流程的價(jià)值增值方式，決定了流程的期望輸出效果。而組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)流程順利實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，流程實(shí)現(xiàn)則是為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來(lái)服務(wù)的。因此，戰(zhàn)略和組織好比“舞龍”，戰(zhàn)略是“龍頭”，組織是“龍身”，“龍頭”變化，“龍身”各環(huán)節(jié)也要因此發(fā)生變化。也就是組織隨戰(zhàn)略的不斷迭代而迭代。

03、戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)載體是組織及組織能力

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略明確后，戰(zhàn)略落地需要經(jīng)歷戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行跟蹤、評(píng)估更新等步驟。但最基礎(chǔ)的載體依然是組織結(jié)構(gòu)及組織能力的承接能力。如戰(zhàn)略澄清環(huán)節(jié)需要系統(tǒng)評(píng)估組織的動(dòng)員能力，戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)需要以組織部門為單位明確戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行跟蹤環(huán)節(jié)更是基于戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織部門的執(zhí)行效果作出評(píng)價(jià)，而評(píng)估更新環(huán)節(jié)也是以組織部門為基礎(chǔ)單位開展復(fù)盤回顧、經(jīng)驗(yàn)固化等工作。同時(shí)，人才的引進(jìn)培養(yǎng)、績(jī)效指標(biāo)的衡量、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定等等，都是基于組織基礎(chǔ)，才能談及組織能力建設(shè)問(wèn)題。因此說(shuō)，企業(yè)的戰(zhàn)略確定下來(lái)，接下來(lái)的核心工作應(yīng)在于組織調(diào)整。

二、如何進(jìn)行組織調(diào)整？

上文明確了企業(yè)戰(zhàn)略確定后，接下來(lái)的核心工作在于組織調(diào)整，那如何進(jìn)行組織調(diào)整？在筆者看來(lái)，組織調(diào)整分三步，即一是戰(zhàn)略明晰和現(xiàn)狀摸底；二是多維考量以確定組織模式；三是梳理流程和明確協(xié)同以實(shí)現(xiàn)組織調(diào)整。

01、戰(zhàn)略明晰和現(xiàn)狀摸底

如上文所述，戰(zhàn)略是對(duì)“企業(yè)為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造什么價(jià)值”的本源性回答，明確了企業(yè)的客戶，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造及價(jià)值輸出。這也從根本上決定了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而決定了組織運(yùn)作方式。所以，組織調(diào)整的首要考量因素是戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略澄清，明確愿景、規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)及組織動(dòng)員能力。同時(shí)，不能限于戰(zhàn)略而談戰(zhàn)略，而應(yīng)考慮現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)組織、流程現(xiàn)狀的診斷，理清在組織現(xiàn)狀層面是否存在職能結(jié)構(gòu)不合理、層次結(jié)構(gòu)不科學(xué)、部門結(jié)構(gòu)不完整、職權(quán)關(guān)系不對(duì)等的情況，流程現(xiàn)狀層面是否存在流程導(dǎo)向有專業(yè)壁壘、流程運(yùn)作效用低下、流程關(guān)鍵價(jià)值節(jié)點(diǎn)缺失的情況。通過(guò)明晰戰(zhàn)略導(dǎo)向，理清組織、流程現(xiàn)狀，為后續(xù)組織模式及新流程梳理提供方向指引和現(xiàn)狀基礎(chǔ)摸底。

02、多維考量以確定組織模式

組織模式的確定，需要從三個(gè)維度綜合考量，一是從企業(yè)發(fā)展階段考量，不同發(fā)展階段，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也需與之相適應(yīng)。企業(yè)初創(chuàng)階段到成熟階段，企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度逐步提升，專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，管控模式由集權(quán)逐步轉(zhuǎn)向分權(quán)，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)經(jīng)歷科層制、職能制及矩陣制等模式。二是從面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境方面考量，市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定情況下，企業(yè)組織相對(duì)固定，主要強(qiáng)調(diào)分工明確、權(quán)責(zé)清晰，以集權(quán)型管控為主；市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)多變、競(jìng)爭(zhēng)壓力較大情況下，組織需要及時(shí)響應(yīng)一線市場(chǎng)需求，這就需要總部實(shí)現(xiàn)管理賦能和資源協(xié)同，一線管理寬度需實(shí)現(xiàn)一定擴(kuò)展，以分權(quán)型管控為主。三是從組織規(guī)模考量，企業(yè)組織規(guī)模逐步擴(kuò)大，需要協(xié)調(diào)的事項(xiàng)隨之增加，同時(shí)也對(duì)專業(yè)化分工要求越細(xì)，分權(quán)化的程度要求更高。組織的規(guī)模與組織的專業(yè)化、規(guī)范化成正相關(guān)關(guān)系，而與集權(quán)成負(fù)相關(guān)關(guān)系。

03、梳理流程和明確協(xié)同以實(shí)現(xiàn)組織調(diào)整

基于戰(zhàn)略明晰及梳理現(xiàn)狀，同時(shí)考量組織模式確定的多項(xiàng)因素，確定企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)及資源配置方向。通過(guò)價(jià)值鏈思想對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和各管理?xiàng)l線管控模式進(jìn)行梳理，形成企業(yè)內(nèi)部橫向業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，進(jìn)一步對(duì)整體價(jià)值鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程拆解，形成各項(xiàng)子流程，各流程間的內(nèi)部協(xié)作及外部連接，即可形成企業(yè)的崗位/部門，再通過(guò)業(yè)務(wù)流程的合并及拆解，實(shí)現(xiàn)組織的重構(gòu)與整合。

此外，基于實(shí)踐，需格外注意的是，為保證企業(yè)效率最大化，要對(duì)業(yè)務(wù)流程間的銜接、業(yè)務(wù)和職能支持的協(xié)同進(jìn)行合理化設(shè)置。即業(yè)務(wù)流程間的銜接重在分工，以分工明晰各自部門權(quán)責(zé)，并以考核手段予以強(qiáng)化。如華為組織架構(gòu)中的公司事業(yè)部和區(qū)域組織均為利潤(rùn)中心、承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任，前者是流程的上游，為產(chǎn)品供應(yīng)商，后者是流程的下游，為區(qū)域銷售商，從利益機(jī)制上將二者統(tǒng)一起來(lái)、盡可能地避免不必要的相互掣肘，通過(guò)銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利是他們共同的目標(biāo)。而業(yè)務(wù)和職能部門的協(xié)同重在定位，以功能明確職責(zé)，以定位明確權(quán)屬。傳統(tǒng)的職能部門管理職責(zé)將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃朴凇叭肆Y源三支柱”模式，即一是成為職能所在領(lǐng)域?qū)＜医巧?，制定政策、流程、體系；二是成為業(yè)務(wù)合作伙伴角色，以所在職能專業(yè)角度去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行問(wèn)題，提出建議，是基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的職能解決方案提供和執(zhí)行者；三是成為共享服務(wù)中心，主要為日常操作事務(wù)，是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供者。

總之，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵核心第一步，它如同硬件系統(tǒng)，還需要結(jié)合文化建設(shè)、人才隊(duì)伍、能夠激發(fā)組織活力的激勵(lì)機(jī)制等軟件系統(tǒng)，才能真正地發(fā)揮出組織結(jié)構(gòu)的潛力。