數(shù)字時(shí)代，企業(yè)中各業(yè)務(wù)部門都開(kāi)始引入數(shù)據(jù)化工具。人力資源作為企業(yè)內(nèi)部承上啟下的重要部門，更加不愿落后。

但是經(jīng)過(guò)我們的深入了解，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR對(duì)“數(shù)據(jù)化”產(chǎn)生了錯(cuò)誤的理解，他們把“數(shù)據(jù)化”當(dāng)作了炫技的手段，更希望能在老板和業(yè)務(wù)部門面前體現(xiàn)自己部門的價(jià)值，言外之意，缺誰(shuí)都不能缺人力資源。

而我們認(rèn)為，要做人力資源專業(yè)的數(shù)據(jù)化，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到如下三大趨勢(shì)：

趨勢(shì)1：專業(yè)壁壘必然被打破

HR們對(duì)于數(shù)據(jù)化人力資源管理的態(tài)度，是希望能在不顛覆現(xiàn)有操作模式的基礎(chǔ)上，用數(shù)據(jù)包裝自己，凸顯成績(jī)。在此基礎(chǔ)上，HR們提出建立一張專業(yè)的“人力資源報(bào)表”，甚至稱其為除“財(cái)務(wù)三表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）”外，老板最應(yīng)該關(guān)心的“第四張表”。但現(xiàn)實(shí)卻是，老板對(duì)“人力資源報(bào)表”的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)達(dá)到HR預(yù)期。

這是因?yàn)镠R與老板在交流上存在天然壁壘。老板永遠(yuǎn)不會(huì)關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)，他們最關(guān)心的永遠(yuǎn)是財(cái)報(bào)。而HR們的思路大多是從人才隊(duì)伍或人力資源職能層面直接進(jìn)行判斷，而不是以財(cái)報(bào)作為終點(diǎn)，逆推在隊(duì)伍和職能層面有什么要求。

我們?cè)?jīng)認(rèn)為可能是因?yàn)镠R群體對(duì)數(shù)據(jù)不敏感，但是深入了解后發(fā)現(xiàn)，具備數(shù)據(jù)思維的HR并不在少數(shù)。他們之所以沒(méi)有與老板同頻共振，是因?yàn)樗麄兏矚g突出自己的專業(yè)。他們既不希望別人進(jìn)入自己的領(lǐng)域，也不敢進(jìn)入別人的領(lǐng)域。數(shù)字時(shí)代，人力資源管理的界限只會(huì)越來(lái)越模糊，各專業(yè)的“神秘性”降低，專業(yè)壁壘必然被打破，“合作共享”才是新主題。

趨勢(shì)2：把量化聚焦到結(jié)果上

數(shù)據(jù)化人力資源的另一個(gè)趨勢(shì)是，必須把量化聚集到“結(jié)果”上。

數(shù)字時(shí)代的商業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè)，企業(yè)更需要建立一種柔性的組織能力，幫助其快速適應(yīng)環(huán)境變化。如何檢驗(yàn)企業(yè)的組織能力是高是低呢？不要再使用那些不可靠的調(diào)研問(wèn)卷來(lái)獲取主觀數(shù)據(jù)了，人效這個(gè)客觀數(shù)據(jù)就是組織能力的最佳代言。

組織能力出色，企業(yè)投入的人力自然可以產(chǎn)出高績(jī)效，背后是優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)。所以，大量老板現(xiàn)在都不看HR對(duì)組織能力的“虛假描述”了，他們開(kāi)始關(guān)注人效。自然，對(duì)于提升人效的關(guān)鍵人力資源數(shù)據(jù)，他們也會(huì)更加關(guān)注?；蛘哒f(shuō)，以人效為箭頭的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，才是老板們關(guān)注的。

不僅要考慮老板的需求，還應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)部門的需求，別說(shuō)他們不關(guān)心人力資源，事實(shí)上，他們也關(guān)注人力資源上的結(jié)果。另一個(gè)近幾年冒出來(lái)的趨勢(shì)是，面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，各部門開(kāi)始以分析趨勢(shì)、監(jiān)控競(jìng)對(duì)等緣由，向人力資源部門索要數(shù)據(jù)。比如，你說(shuō)人家業(yè)務(wù)部門的人效低了，業(yè)務(wù)部門馬上回懟——你有行業(yè)數(shù)據(jù)嗎？什么叫低，什么叫高？我們已經(jīng)很高了，你不要鞭打快牛！

不過(guò)，由于人力資源管理一直是“定性”多于“定量”，HR當(dāng)然難以回應(yīng)這種需求，業(yè)務(wù)部門自然也增加了對(duì)HR專業(yè)性的懷疑。如何真正建立專業(yè)壁壘，用HR數(shù)據(jù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)，這是企業(yè)不容回避的問(wèn)題。

趨勢(shì)3：人力資源財(cái)務(wù)化

HR們?cè)诖蚱茖I(yè)壁壘，聚焦到量化產(chǎn)出結(jié)果后，必然產(chǎn)生第三種趨勢(shì)——人力資源財(cái)務(wù)化。更準(zhǔn)確的解釋是，人力資源數(shù)據(jù)會(huì)越來(lái)越靠攏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

HR們需要用老板能產(chǎn)生共鳴的語(yǔ)言來(lái)溝通——財(cái)務(wù)三表。也就是說(shuō)，人力資源數(shù)據(jù)化必須要融入財(cái)報(bào)。事實(shí)上，不能進(jìn)入“三表”的所謂“貢獻(xiàn)”，老板們都不會(huì)認(rèn)可。

從這個(gè)角度說(shuō)，人均營(yíng)收、人工成本投產(chǎn)比等人效指標(biāo)才是老板們關(guān)心的。更進(jìn)一步說(shuō)，要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系，比如每個(gè)員工服務(wù)的顧客數(shù)，服務(wù)100名顧客的差錯(cuò)次數(shù)等。這可能會(huì)讓HR感覺(jué)到壓力，但連接這些指標(biāo)，并證實(shí)自己能夠影響這些指標(biāo)才是正途。

在這類人效指標(biāo)的引領(lǐng)之下，人力資源的專業(yè)性才有意義，老板才會(huì)關(guān)注人力資源數(shù)據(jù)。此時(shí)的人力資源數(shù)據(jù)化，才算進(jìn)入了正途。

想象一下，當(dāng)你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產(chǎn)比已經(jīng)提升了20%。這是因?yàn)閮蓚€(gè)原因：第一，新一輪的子公司經(jīng)營(yíng)管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)普遍提升30%，相對(duì)未調(diào)整人員業(yè)績(jī)提升高了24個(gè)百分點(diǎn)，成為公司業(yè)績(jī)的重要增長(zhǎng)極。第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)模（25%），人員增長(zhǎng)率下降了8個(gè)百分點(diǎn)?！崩习逵謺?huì)如何定義HR的專業(yè)性呢？

這才是與老板們玩耍的節(jié)奏！