2024年新年到來，以“銀行開門紅”為關(guān)鍵字在社交平臺(tái)搜索，能看到各式各樣的吐槽：有人說，聽到這幾個(gè)字都哆嗦。

監(jiān)管部門近日披露的兩張罰單顯示，兩家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)因在年度考核指標(biāo)之外單設(shè)臨時(shí)性考核指標(biāo)，將存款考核指標(biāo)分解到個(gè)人，或向非營銷部門及個(gè)人下達(dá)存款考核指標(biāo)等問題被罰。

銀行人在“開門紅”期間究竟要經(jīng)歷些什么？

承壓

王瑩的下班時(shí)間是晚上9點(diǎn)，她請(qǐng)客戶吃飯、喝酒，希望能多拉一筆業(yè)務(wù)?？蛻粽f，再看看吧。這頓飯花了王瑩快1000元，她結(jié)了賬，離開飯店，回家，業(yè)務(wù)并沒有做成。

王瑩是某股份制銀行支行的客戶經(jīng)理，2024年的開門紅，她需要在去年底的基數(shù)上，多完成25%的任務(wù)，其中普惠貸款3000萬元，存款1億元，個(gè)人貸款1500萬元，除此之外還有很多小指標(biāo)。王瑩說，這基本不可能，能完成5%，就很不錯(cuò)了。

為了完成任務(wù)，王瑩在微信上發(fā)廣告，每天大概發(fā)15份，求人幫忙。但市場不好，客戶回款難，沒有多余的錢。王瑩理解客戶的難處，但還是硬著頭皮開口，“能不能幫幫忙？能不能再介紹點(diǎn)朋友？”客戶只是說，有空再說吧。有時(shí)候，就算是拉到了業(yè)務(wù)，規(guī)模也遠(yuǎn)不如從前。

王瑩每天早上6點(diǎn)半起床，晚上9點(diǎn)下班，除去開會(huì)、趕路的時(shí)間，一天最多能拜訪3個(gè)客戶，一周是15個(gè)，兩周是30個(gè)。偶爾忙起來，午飯都顧不上吃?？杉幢闶沁@樣，與往年相比，靠拜訪能拉到的客戶還是變少了，差不多兩周才能成功一個(gè)。

除了難以完成的考核，王瑩還需要面對(duì)一些意料之外的突發(fā)任務(wù)。比如，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在早上開會(huì)時(shí)突然宣布，需要在月底前完成一定指標(biāo)的信用卡任務(wù)，完成不了就扣工資。至于工資扣除的比例，“領(lǐng)導(dǎo)被扣了多少錢，我就要被扣多少錢。”

社交平臺(tái)上，一位用戶曬出的銀行“開門紅”軍令狀

相似的壓力，發(fā)生在了國有大行客戶經(jīng)理?xiàng)钜萆砩稀?/p>

楊逸幾乎每天都在朋友圈更新個(gè)人名片與銀行動(dòng)態(tài)，2024年的“開門紅”，他所在的網(wǎng)點(diǎn)需要在去年末的業(yè)績基礎(chǔ)上，完成七八千萬的新增。市場資源有限，但考核指標(biāo)只會(huì)增長，他焦慮，不知道自己能不能完成任務(wù)，但轉(zhuǎn)念又想，現(xiàn)在沒有哪個(gè)行業(yè)是輕松的。

楊逸偶爾覺得，考核像是“面子工程”，是管理者一拍腦袋想出來的。比如領(lǐng)導(dǎo)要求他們的業(yè)績在某一時(shí)間點(diǎn)保持四大行第一，他搞不明白，“這樣做有什么意義呢？”

不過，并非所有人的業(yè)績考核都如此艱難。城商行支行客戶經(jīng)理方晴負(fù)責(zé)的是公司業(yè)務(wù)，沒有具體的考核指標(biāo)，依靠多年積累的客戶，她已經(jīng)放完4000萬的貸款。盡管如此，最近她也怕產(chǎn)生壞賬，不得不在發(fā)放貸款的時(shí)候更加謹(jǐn)慎。很多時(shí)候，業(yè)務(wù)快談好了，她發(fā)現(xiàn)對(duì)方資質(zhì)不足，只能暫停業(yè)務(wù)。

股份制銀行貴賓理財(cái)經(jīng)理胡芳1月中旬便完成了2000萬的存款任務(wù)。胡芳說，早在去年12月，她便開始根據(jù)客戶的需求推薦產(chǎn)品。

會(huì)議

除了考核任務(wù)，基層工作者還要面對(duì)來自銀行內(nèi)部的壓力。多位受訪者提到，他們的工作中充斥著各種會(huì)議。

楊逸的生活同樣充斥著不分場合的會(huì)議，有時(shí)候，他一天要參加2-3場線上會(huì)議，周末早上也要開會(huì)。會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)說，再努力點(diǎn)，想想怎么才能完成任務(wù)。澎湃新聞第一次聯(lián)系楊逸時(shí)，他因?yàn)橥砩闲枰_會(huì)，推遲了采訪。

楊逸擔(dān)心，完不成任務(wù)會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己印象不好，影響職業(yè)生涯。

已經(jīng)離開了業(yè)務(wù)一線的國有大行員工曉?；貞?，她在業(yè)務(wù)一線工作時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)會(huì)給客戶經(jīng)理排名，排名靠后的3名客戶經(jīng)理，開會(huì)時(shí)要坐在指定的座位上，檢討自己為什么無法完成任務(wù)。業(yè)績不好的客戶經(jīng)理還需要下班后參加培訓(xùn)，反思工作中有哪些困難，分析業(yè)務(wù)不達(dá)標(biāo)的原因，以及該如何完成這些指標(biāo)。曉希說，時(shí)至今日，其所在的國有大行依然存在這種情況。

方晴沒有類似的經(jīng)歷，但她告訴記者，她就職于另一城商行的朋友每周需要開3次會(huì)——周一早上動(dòng)員會(huì)，周三反思會(huì)，周六檢討會(huì)。朋友和方晴說，周六的檢討會(huì)上，三四十個(gè)人坐在一塊，挨個(gè)檢討和匯報(bào)任務(wù)的完成情況和計(jì)劃。方晴從朋友的社交平臺(tái)感受到，“開門紅”期間，朋友開會(huì)的頻率明顯提高了。

方晴覺著，這種會(huì)議像是管理層向上的“表演”，他們以此向上級(jí)表明，自己有在努力工作。

杜悠和丈夫趙平雙雙就職于銀行，杜悠是某城商行的客戶經(jīng)理，趙平是某縣級(jí)農(nóng)商行總行行長。杜悠覺得，“批斗會(huì)”是否有效，取決于“被批斗”的人手上是否有足夠的業(yè)務(wù)資源。有些人完不成業(yè)績，是因?yàn)閼校埔槐凭统鰳I(yè)績了，但也有人本身并沒有足夠的資源，怎么開會(huì)都沒用。不過，她理解單位的做法，“哪個(gè)單位愿意養(yǎng)閑人呢？”

加碼

客戶經(jīng)理高額的考核指標(biāo)是怎么來的？

曉希說，她就職的銀行喜歡將指標(biāo)“層層加碼”。她打了個(gè)比方，最初，省行可能只要求網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)月拉滿10萬存款，但分行會(huì)把指標(biāo)上調(diào)到12萬，到了支行，再把標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)到15萬，而網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人可能會(huì)把這個(gè)數(shù)額定在20萬。最終，客戶經(jīng)理所承擔(dān)的指標(biāo)，比省行原定的任務(wù)多了一倍。

方晴說，“加壓”往往是經(jīng)過計(jì)算的。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在設(shè)定任務(wù)時(shí)盤點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)擁有的客戶，以設(shè)定最終的考核指標(biāo)。但是，部分負(fù)責(zé)人沒有考慮外部的激烈競爭。

杜悠所在的銀行是這樣做的：總行給分行下達(dá)既定指標(biāo)，分行再根據(jù)下屬支行規(guī)模分配指標(biāo)。杜悠說，如果支行管理層僅按照原定指標(biāo)給員工制定考核任務(wù)，員工甚至無法完成既定任務(wù)。但如果將考核任務(wù)提升至原有指標(biāo)的1.5倍，業(yè)績壓力會(huì)促使員工盡可能尋找客戶。也許最終無法完成1.5倍的任務(wù)量，但起碼能達(dá)到總行制定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

某城商行總行負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制的管理人員張?zhí)駥?duì)此表示理解。她認(rèn)為，如果僅按既定指標(biāo)將任務(wù)分解給各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，任務(wù)完成的可能性會(huì)大大降低。任務(wù)分派者適當(dāng)加碼，有利于任務(wù)的完成度。

實(shí)際上，銀行管理層承受的壓力，并不比基層員工小。

趙平對(duì)2024年的“開門紅”感到煩惱。根據(jù)上級(jí)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)意見和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況，趙平所在的銀行需要扭虧為盈。他打了個(gè)比方，如果往年基層員工大概能完成80%的考核指標(biāo)，那他將今年的考核指標(biāo)較實(shí)際任務(wù)提升20%，也許有利于任務(wù)的完成?？伤钟行?dān)心，員工要是因此有了情緒，會(huì)不會(huì)影響機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)行？

趙平同樣背負(fù)著考核指標(biāo)。任務(wù)完成的不好，他的年度考評(píng)會(huì)受影響，績效也會(huì)打折扣。趙平說，農(nóng)商行的壓力可能小一些，在股份制銀行，任務(wù)完成的不好，負(fù)責(zé)人是需要“走人”的。

杜悠所在的銀行實(shí)施選擇淘汰制，沒有完成任務(wù)的基層行長可能將無法繼續(xù)任職。此外，銀行高管也有既定的業(yè)績考核，考核分?jǐn)?shù)與其績效掛鉤?？己顺煽儾缓?，還會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人聲譽(yù)和形象。

張?zhí)裾f，銀行的任務(wù)是由上至下的，管理層也承擔(dān)了來自上層的壓力。上層對(duì)管理人員加壓，管理人員只能對(duì)基層加壓，不然，沒人能在管理層待下去。

“領(lǐng)導(dǎo)是要向上走的?！狈角邕@樣解釋層層加壓的考核指標(biāo)。

亂象

由上至下的高額指標(biāo)，催生了一些亂象。

楊逸每天都在為“開門紅”焦頭爛額，“實(shí)在不行，去買點(diǎn)業(yè)績吧”，他想。

楊逸說，“買業(yè)績”在銀行業(yè)內(nèi)確實(shí)存在，在一些關(guān)鍵的考核時(shí)點(diǎn)，一些客戶經(jīng)理或網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上購買存款，以沖擊時(shí)點(diǎn)數(shù)，完成考核任務(wù)。此外，給客戶送點(diǎn)禮，請(qǐng)他們在業(yè)績考核的最后一天來存款，待考核結(jié)束再將存款取出，也是一種沖業(yè)績手段。

一般而言，時(shí)點(diǎn)數(shù)指某一時(shí)間點(diǎn)的存款金額，與時(shí)間段內(nèi)存款進(jìn)出額無關(guān)，是銀行的考核指標(biāo)之一。

一位在某電商平臺(tái)上從事存款買賣的賣家表示，購買存款的現(xiàn)象年年都有，很多銀行都會(huì)操作。他估計(jì)，目前單日購買1000元存款的價(jià)格約為2元-2.8元，購買數(shù)額越大，單價(jià)越低。

某平臺(tái)上的存款賣家

另一位買賣存款的網(wǎng)店客服告訴澎湃新聞，開年的前幾個(gè)月是店鋪業(yè)務(wù)高峰之一。

并非所有人都會(huì)“買存款”。某國有大行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)澎湃新聞表示，目前銀行已經(jīng)將考核指標(biāo)由時(shí)點(diǎn)數(shù)更改為日均數(shù)，沒辦法再依靠沖擊時(shí)點(diǎn)數(shù)完成考核任務(wù)，在一定程度上遏制了亂象的發(fā)生。

有人拒絕購買存款的理由則更為簡單，“沒錢”，王瑩直接了當(dāng)?shù)卣f，她的工資因?yàn)榭冃Р贿_(dá)標(biāo)直線下降，如今生活都有些困難。

系統(tǒng)

如此來看，銀行像是一個(gè)考核系統(tǒng)：壓力自上而下，不同層級(jí)的人背負(fù)著不同的考核指標(biāo)，并通過層層加壓的方式，逐級(jí)分解給下級(jí)員工。最終，網(wǎng)點(diǎn)與基層工作人員承擔(dān)了最大的壓力，甚至催生出了買賣存款的亂象。

事實(shí)上，高壓的業(yè)績考核在銀行業(yè)存在已久。2009年，審計(jì)署重慶特派辦萬宗霖發(fā)文指出，我國大部分商業(yè)銀行采取總、分、支行自上而下逐級(jí)進(jìn)行目標(biāo)考核的辦法，下級(jí)機(jī)構(gòu)只能被動(dòng)地接受上級(jí)機(jī)構(gòu)考核?？冃Э己酥笜?biāo)主要采用指令性指標(biāo)的方式。各行為完成考核指標(biāo)，充分體現(xiàn)業(yè)績，往往分解指標(biāo)層層加碼，致使基層經(jīng)營單位“唯指標(biāo)為上”，無暇顧及管理質(zhì)量和效率。

李永炎曾就職于中國人民銀行營業(yè)管理部，其在2014年出版的《我國國有商業(yè)銀行激勵(lì)與約束機(jī)制研究》一書中指出，國有商業(yè)銀行經(jīng)營者選拔機(jī)制的行政化，從根本上決定了行政職位的升遷，對(duì)國有商業(yè)銀行各級(jí)經(jīng)營者發(fā)揮著重要的激勵(lì)作用。對(duì)他們而言，業(yè)績考核遵循的不是“利潤最大化”的市場準(zhǔn)則，而是對(duì)上級(jí)指令的服從和執(zhí)行情況，即所謂的“業(yè)績指標(biāo)考核制”。在“官本位”的激勵(lì)機(jī)制下，整個(gè)銀行系統(tǒng)從上至下都在為完成上級(jí)下達(dá)的“指標(biāo)”和“計(jì)劃”而努力工作，結(jié)果必然導(dǎo)致決策失誤和金融資源配置的低效率。

趙平認(rèn)為，上述情況多發(fā)于國有大行及股份制銀行，在地級(jí)市或縣域法人機(jī)構(gòu)不常發(fā)生。

中國郵政儲(chǔ)蓄銀行研究員婁飛鵬對(duì)澎湃新聞表示，目前有效需求不足，社會(huì)預(yù)期偏弱。同時(shí)，銀行業(yè)凈息差處于低位，存款利率下調(diào)，導(dǎo)致今年“開門紅”格外困難。

婁飛鵬認(rèn)為，銀行采用總分支的組織架構(gòu)體系決定了，總行服務(wù)支撐分支機(jī)構(gòu)、統(tǒng)籌分配經(jīng)營指標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)面向市場一線和客戶。這種體制有助于更好統(tǒng)籌分配資源，但可能導(dǎo)致銀行對(duì)市場一線的需求和應(yīng)對(duì)需要傳導(dǎo)，對(duì)效率有一定影響。

婁飛鵬指出，想要解決一線員工業(yè)績壓力大的問題，一方面需要做好內(nèi)部管理，科學(xué)規(guī)劃指標(biāo)，防止層層加碼；另一方面，總行下達(dá)指標(biāo)，也需要賦能分支機(jī)構(gòu)，提高其市場開拓技能；再者是分支機(jī)構(gòu)人員也要做好自身管理，做好壓力疏導(dǎo)。

（王瑩、楊逸、胡芳、方晴、曉希、杜悠、趙平、張?zhí)駷榛?/p>