6月12日，鳴鳴很忙集團(tuán)（零食很忙和趙一鳴集團(tuán)合并后的集團(tuán)名稱）對(duì)外宣布，雙方門店總數(shù)已經(jīng)突破一萬(wàn)家，正式成為了中國(guó)零食連鎖行業(yè)的首個(gè)萬(wàn)店企業(yè)。同時(shí)，合并前的兩家企業(yè)各自的創(chuàng)始人--晏周與趙定也對(duì)內(nèi)發(fā)布了內(nèi)部信，宣告這一“偉大時(shí)刻”的到來(lái)。

瀝金率先拿到該內(nèi)部信，并第一時(shí)間與鳴鳴很忙的公關(guān)進(jìn)行了確認(rèn)，該內(nèi)部信確系鳴鳴很忙內(nèi)部所發(fā)。瀝金讀完公開信后問(wèn)了一些問(wèn)題，也或許得到了一些企業(yè)未來(lái)的答案。

我們將內(nèi)部信全文附在了文末，歡迎各位閱讀、解讀。

距公開消息，上一次零食很忙 x 趙一鳴宣布門店數(shù)量是在3月末，當(dāng)時(shí)給到的數(shù)字是突破7500家門店。

在零食很忙、趙一鳴過(guò)去的開店歷程中，開店速度其實(shí)并不均勻平滑，事實(shí)上，門店數(shù)量也一定有市場(chǎng)容量上限。今天的10000家店，是否代表著新合體的鳴鳴很忙，將以萬(wàn)店為基點(diǎn)繼續(xù)前進(jìn)？

瀝金認(rèn)為，零食很忙 7 年至今，阻礙萬(wàn)店進(jìn)程的，從來(lái)都不是開店速度，而是在保持規(guī)模盈利的底線下開出一萬(wàn)家店。

這一萬(wàn)家店只是起點(diǎn)，并不是終點(diǎn)。

1、消費(fèi)者；2、加盟商；3、品牌方；4、投資人；最后，才是員工，且這是一封面向員工的內(nèi)部信。

“每年超100%的增速”，是什么增速？

門店數(shù)量增速、營(yíng)收增速、利潤(rùn)增速，還是加盟商的銷售額或利潤(rùn)增速？

自去年11月零食很忙與趙一鳴合并，集團(tuán)用了半年時(shí)間完成了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)職能的融合問(wèn)題，統(tǒng)一的采購(gòu)供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)以過(guò)去的誰(shuí)為主導(dǎo)？

兩強(qiáng)的合并，是否也注定了團(tuán)隊(duì)間的此消彼長(zhǎng)？

不論鳴鳴很忙還是三只松鼠，今年貌似都在店型上瘋狂做文章，為什么線下零食店這么執(zhí)著于店型的創(chuàng)新？

很簡(jiǎn)單，為了更好適配加盟商，拓寬加盟商的選擇，降低加盟門檻，讓加盟商不論有什么樣的店址和經(jīng)營(yíng)能力，都能先掏錢進(jìn)來(lái)。

但從另一個(gè)方面講，店型選擇的多樣也會(huì)是把雙刃劍，多店型在商品選品、品牌標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)盤管理等環(huán)節(jié)上都對(duì)集團(tuán)的管理能力要求更高。

從過(guò)往的例子看，不論是KFC、麥當(dāng)勞，還是類似711、羅森等，在店型選擇的多樣化上都更加謹(jǐn)慎。店型越多就越難標(biāo)準(zhǔn)化，也越難統(tǒng)一管理。

整裝再出發(fā)，是否意味著鳴鳴很忙即將放緩規(guī)模增速，要開始做內(nèi)功了？

從有人說(shuō)的規(guī)模、速度、行業(yè)里程碑，轉(zhuǎn)向我們看來(lái)的使命和責(zé)任。面向消費(fèi)者的責(zé)任是提供更好商品，面對(duì)加盟商的責(zé)任是提供更好的門店盈利能力，這也確實(shí)是如今依然火熱且良莠不齊的零食量販業(yè)態(tài)亟待解決的問(wèn)題。

許多加盟商，尤其是競(jìng)爭(zhēng)激烈區(qū)域的加盟商正在不盈利甚至虧損的邊緣。行業(yè)一年的狂奔已經(jīng)淘汰了許多獨(dú)立店，但現(xiàn)在依然有很多加盟商面臨著增收不增利，增利少營(yíng)收的問(wèn)題。

在公開信開頭誠(chéng)摯感謝時(shí)，鳴鳴很忙的順序是：1、消費(fèi)者；2、加盟商；3、品牌方；4、投資人；5、員工。

但在此處，面對(duì)今天的自己，鳴鳴很忙的順序是：1、更大的規(guī)模體量；2、更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈整合能力；3、供應(yīng)商更好的銷售渠道；4、門店更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品。

1對(duì)應(yīng)集團(tuán)自身，2對(duì)應(yīng)品牌亦或是白牌（或自有品牌），3對(duì)應(yīng)品牌亦或是白牌， 4對(duì)應(yīng)的才是加盟商的競(jìng)爭(zhēng)與營(yíng)收能力。

在對(duì)應(yīng)順序調(diào)整的同時(shí)，沒(méi)有提到消費(fèi)者與員工？

這段再次強(qiáng)調(diào)，鳴鳴很忙的愿景是成為人民的零食品牌。

這一零食品牌是否可以理解成，“我要吃鳴鳴很忙的零食，而不是去鳴鳴很忙買零食吃？”

這個(gè)表述是否也意味著鳴鳴很忙將在下一階段開始從散稱、供應(yīng)鏈整合、去品牌化逐漸轉(zhuǎn)向到“自有品牌”？

正如“去山姆買零食”，和“買山姆自有品牌的零食”是不同的，去哪買和買什么是完全不同的兩件事。

集團(tuán)一方面在努力“去品牌化”，另一方面又在強(qiáng)調(diào)品牌，可能是并不想放棄“品牌溢價(jià)”。 

未來(lái)的鳴鳴很忙是否也會(huì)像盒馬一樣，通過(guò)大力發(fā)展自有品牌，用自有品牌+OEM的方式，完成渠道反控商品品牌，逐步汰換“難議價(jià)”的品牌和“難溢價(jià)”的白牌？

表述可以看出，鳴鳴很忙的團(tuán)隊(duì)依然處于創(chuàng)業(yè)思維而不是運(yùn)營(yíng)思維中。

創(chuàng)業(yè)思維在于永遠(yuǎn)勇攀高峰，去完成一個(gè)既定目標(biāo)。但西方一百多年的零售發(fā)展史告訴我們，零售的經(jīng)年累月，最終會(huì)逐漸洗去創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的標(biāo)簽，甚至變?yōu)橐患摇肮姽尽?。?jīng)年累月拼得可能不是突破，而是百年如一年，一年如一日的持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。

追求更大的舞臺(tái)固然是所有創(chuàng)業(yè)者的“意氣風(fēng)發(fā)”，但在行業(yè)傳統(tǒng)面前，成長(zhǎng)與成熟是否一樣值得思考？

“從微小中走來(lái)”或許是對(duì)曾經(jīng)“炒貨店”背景的闡釋，見微知著值得敬佩。

“與時(shí)代共振”，則是今天的拼多多時(shí)代中，零食量販店成為現(xiàn)象級(jí)的時(shí)代共振與伴生。

但放眼未來(lái)，零食量販?zhǔn)欠褚廊痪邆浯┰街芷诘哪芰?？傳統(tǒng)貨架電商面對(duì)拼多多的頹勢(shì)，是其面對(duì)新周期“手足無(wú)措”的具象表達(dá)。

在回到消費(fèi)升級(jí)的通道時(shí)，拼多多、零食量販等一眾“版本之子”，是否能夠在下一個(gè)周期中依然充滿活力，還未可知。尤其是對(duì)于“去品牌化”的零食量販，靠什么穿越周期呢？

另外，從零食很忙 x 趙一鳴到鳴鳴很忙，“鳴鳴”被堅(jiān)定的放在了新名字的前半部分。

不論是創(chuàng)始人的執(zhí)念，還是團(tuán)隊(duì)重要性的彰顯，趙定以兒子名字命名的“產(chǎn)業(yè)”，又回來(lái)了。