紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的轉型，堪稱機構改革的成功范例。僅僅十年時間，它便從一個普通醫(yī)學中心躍升至世界一流之列。這不是命中注定，不是偶然所得，也不是建立在其他醫(yī)學中心衰落的基礎之上取得的相對進步。中心的成功轉型是一個復雜的過程，從中可以總結出機構改革的一些重要思想理念。

《世界級醫(yī)療系統(tǒng)：紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的成功蛻變》，威廉·A.哈茲爾廷 著，朱疇文 主審，上海臨床研究中心 譯，復旦大學出版社2025年4月出版

領導力：轉型的決定性力量

在機構改革中，最關鍵的變量有三個，那就是領導力、領導力和領導力。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心之所以能實現(xiàn)脫胎換骨的轉變，是因為它擁有強大而睿智的領導力。通過高效執(zhí)行精心制定的計劃，確立、追求并實現(xiàn)了遠大目標。

上任伊始，鮑勃 · 格羅斯曼就解雇了紐約大學朗格尼醫(yī)學中心半數(shù)以上的高層管理人員。

他是一位果決的領導，清楚自己想要什么，也知道如何去實現(xiàn)目標。

格羅斯曼并非孤身一人，他手下有很多精兵強將。格羅斯曼作為領導的主要成就之一，就是發(fā)現(xiàn)、招募并調動了這批精干的人員。事實證明，他們后來也都成了各自領域的佼佼者。格羅斯曼不會為了維持自己的地位而避免聘請優(yōu)秀的下屬。恰恰相反，他聘用了一批強有力的領導者來管理紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的各個部門。

格羅斯曼專注于全面變革，也深知細節(jié)的重要性。他賞罰分明，既博采眾長，又行不茍合。在推行全面公正的問責制時，他勇于承認錯誤，承擔責任，體現(xiàn)出領導者以身作則的風范。

格羅斯曼的成就，可以從醫(yī)院排行和評級、醫(yī)學中心以及紐約市各日間診療中心的建設情況等方面進行評估。但他最主要的成就，是創(chuàng)造并滲透了一種新的文化——強調問責的文化。每個人都設立目標，并且必須實現(xiàn)這些目標。這種問責制體現(xiàn)在打造以患者為中心的醫(yī)院服務之中。成就本身并不是目的，而是創(chuàng)建一個以患者為中心的醫(yī)院的方法?！拔覀儚氐赘淖兞诉@家醫(yī)院的文化，”他補充道，“它不僅僅是一種精英制度，更是一種有抱負的文化?！?/p>

紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的管理結構并不適合采用傳統(tǒng)的組織結構圖，也就是通過虛實線連接、層層遞減的方框圖。格羅斯曼經(jīng)常談到“云”。高管們就像云朵一樣，既相互獨立，又在不同的點和不同的時間相互重疊。

戰(zhàn)略與執(zhí)行力：從藍圖到現(xiàn)實

在上任之初，格羅斯曼就為紐約大學朗格尼醫(yī)學中心制定了一套完整的目標和策略，猶如死海古卷一般，為其指明方向——打造一個“世界一流、以患者為中心的綜合學術醫(yī)學中心”。厲害之處在于，他不僅能制定全面的目標，還能將清單中幾乎每一項都實現(xiàn)。

他最初親自草擬出計劃，隨后廣泛征求了紐約大學朗格尼醫(yī)學中心同事的意見。這種溝通提供了有效的雙向信息互換：格羅斯曼解釋了自己想要實現(xiàn)的目標，也了解了各位管理者的想法，包括他們想要實現(xiàn)的目標，以及他們對他提出的計劃和流程的看法。然后，他會放手讓他們自己去做，為他們加油鼓勁，既不插手也不質疑他們。他會客觀評估他們的成果，如果沒有達到他們商定的目標，他就會讓他們承擔責任。各部門主管希望達到并超越目標，做得比其他人更好，讓格羅斯曼滿意。更重要的是，通過展示他們的工作能力來讓自己滿意。格羅斯曼也將這樣的原則應用到自己身上，勇于承擔責任，承認錯誤。他希望其他人也能這樣做。

在振興紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的過程中，每一步都很清楚下一步該怎么走。格羅斯曼早期繪制的規(guī)劃藍圖無論精度還是廣度都令人贊嘆，它同時對三方面進行了規(guī)劃：重建醫(yī)院、重新設計并實行創(chuàng)新的醫(yī)學院課程、恢復科研工作。十年后，最初的三塊規(guī)劃都有了結果。

信息技術：以數(shù)據(jù)驅動問責與整合

格羅斯曼花費了巨大的精力和財力來安裝一個全面的信息管理系統(tǒng)，他親自參與設計和開發(fā)了儀表盤，將其作為實時監(jiān)控大量流程與實踐、支出和收入的手段，并每天都密切關注著這個儀表盤。

現(xiàn)代管理中有一句格言：衡量什么，就管理什么。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心運營的許多方面都采用量化管理，什么是有效的，什么是無效的，什么是需要關注的，什么是按計劃進行的，這些都一目了然。

管理者及各項工作負責人都對信息數(shù)據(jù)管理了如指掌。在職人員知道他們既需要依靠數(shù)據(jù)，也需要生成數(shù)據(jù)。對于候選員工，如果他們無法接受或質疑機構的信息文化，將不會被錄用。由于有了詳細的管理信息系統(tǒng)，機構內部運作變得高度透明。

因為各項工作都被量化了，每個人都可以對自己的成果負責。很難沒有依據(jù)地宣揚自己的成績，也很難找到借口，沒有人可以推卸責任：你承諾要完成的工作和實際完成的工作，都可以查證。

紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的信息技術對任何將信息和思想分割開的做法都是致命的打擊。當每個人都掌握了一切信息時，信息就不再具有特殊力量。

如果沒有信息化和責任制文化的推動，紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的轉型或許也可以進行，但很明顯，正是因為有了這樣的文化，轉型才進展得更順利。格羅斯曼和他的團隊知道他們的注意力應該集中在哪里，哪些方面需要付出努力，以及員工在各自任務中的表現(xiàn)。

董事會支持：協(xié)力而不干預

紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的轉型是由執(zhí)行管理團隊推動的，但格羅斯曼及其團隊也從董事會獲得了很多幫助。董事會提供建議，并用自身的權力和威望幫助醫(yī)院對外社交，募集資金。雖說這些都是董事會應該做的事情，但紐約大學朗格尼醫(yī)學中心董事會及其領導人在一些重要的方面做得尤為出色。

董事會定期會議以監(jiān)督管理層工作的監(jiān)管模式已存在幾十年了，幾乎所有大公司、教育機構和非營利組織都采用這種模式。但董事會在發(fā)揮其作用和價值時可能出現(xiàn)兩種極端情況：一種極端情況是董事會不認真履行責任，對管理層來說只是走走過場，沒起到監(jiān)督作用。另一種極端情況是董事會想要運營組織，作出所有決定，質疑管理層，對哪怕很小、很細節(jié)的決定都進行干預。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的董事會與這兩種極端類型全然不同。它提供建議，卻不專橫強勢；它主動采取行動，卻不插手管理職權；它與員工互動，卻不制造恐懼或偏袒。

財務保障與籌資能力

紐約大學朗格尼醫(yī)學中心能夠執(zhí)行其計劃的一個原因是，它自身擁有足夠的資金支持，大部分工作都無需尋求外來資金的幫助。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的財務狀況能夠明顯改善，得益于格羅斯曼的四步舉措：修復票據(jù)收集系統(tǒng)、增加研究收入、轉型為日間診療、增加籌款。

應對危機：韌性與主動重建

2012年秋天， 紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的轉型工作進行得如火如荼，但颶風桑迪淹沒了醫(yī)學中心大樓的主體部分，導致電力中斷了6天，園區(qū)被迫關閉了兩個月。

他們安排醫(yī)生到紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的日間診療中心等地看診，將醫(yī)學院的課程轉移到紐約大學華盛頓廣場的園區(qū)及其他地方進行。他們在沒有供暖、被水淹過的設施中召開了員工會議，制定了重新開放的計劃。需要強調的是，他們從未討論過不重開的問題，而是何時重開以及如何重開。還有一個特別重要的決定是，在機構實際關閉的情況下，繼續(xù)支付所有員工的工資。

良好的管理對紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的重新開張至關重要，但資金也同樣關鍵。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心自己擁有資金，所以在遭遇打擊后能立即采取行動。就這樣，紐約大學朗格尼醫(yī)學中心涅槃重生，仿佛什么都沒發(fā)生過一樣，繼續(xù)沿著自己的軌跡穩(wěn)步前行。

組織精簡：大學關系與獨立運行

紐約大學朗格尼醫(yī)學中心隸屬于一個更大的組織——紐約大學。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的發(fā)展也關系到紐約大學的聲譽，如果聲譽不佳，也會影響紐約大學的聲譽；如果發(fā)展得好，也會對紐約大學產(chǎn)生正面影響。一所大學的醫(yī)學院厲害不代表其他學院都厲害，但從一般意義上講，一所大學的整體大于各學院的總和。

大學校長面臨許多要求。他 / 她需要為許多利益團體服務，平息許多批評者的不滿，處理眾多沖突。格羅斯曼最希望從大學校長那里得到的是不干預和不胡亂猜測。這兩點都實現(xiàn)了。對于像格羅斯曼這樣目標明確、干勁十足的領導來說，能夠在不受不必要干擾的情況下推進工作可謂如虎添翼。

文化塑造：持續(xù)卓越的根基

紐約大學朗格尼醫(yī)學中心轉型的各個要素看似顯而易見，甚至平淡無奇，但事實上，每一個要素都很難成功地實施。

有很多因素促進了紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的轉型，毫無疑問，其中最重要的當屬鮑勃·格羅斯曼對卓越的不懈追求，以及他始終致力于在紐約大學朗格尼醫(yī)學中心構建勇于擔當和追求卓越的文化。在格羅斯曼看來，“文化勝過愿景，文化勝過戰(zhàn)略，文化勝過一切”。格羅斯曼加入時，紐約大學朗格尼醫(yī)學中心有自己已固化的文化，一種助長平庸的文化。格羅斯曼深知，如果不首先轉變文化，他將永遠無法成功實現(xiàn)自己的愿景，也無法實現(xiàn)轉型。格羅斯曼和他周圍的人通過建立一種追求卓越的文化，一種致力于成就的領導力的文化，打造出了一所世界一流的機構。

樹立榜樣：在世界復雜環(huán)境中實現(xiàn)變革

在本書中，我們呈現(xiàn)了一個非凡的案例，一個發(fā)生在這個世界上最復雜、競爭最激烈、最昂貴的醫(yī)療環(huán)境之一，同時也是世界上最大、最復雜的城市之一——美國紐約的案例。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的故事證明，美國在組織和提供醫(yī)療服務方面可以做得更好。

正如鮑勃·格羅斯曼所說：“我們相信質量才是最具有經(jīng)濟效益的?！比绻覀冎铝τ诖蛟焓澜缫涣鞯尼t(yī)療服務，我相信我們同樣也能創(chuàng)建出負擔得起的醫(yī)療服務。紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的經(jīng)驗為我們指明了方向。

[本文摘自《世界級醫(yī)療系統(tǒng)：紐約大學朗格尼醫(yī)學中心的成功蛻變》，作者威廉·A.哈茲爾廷為健康普惠國際(ACCESS Health International)主席兼總裁，該書由朱疇文主審，上海臨床研究中心譯，復旦大學出版社2025年4月出版，澎湃商學院獲授權轉載]