2025年6月13日，工業(yè)和信息化部印發(fā)《工業(yè)和信息化部科技型企業(yè)孵化器管理辦法》，引導(dǎo)孵化器擺脫對房租和補(bǔ)貼的依賴，探索以專業(yè)化服務(wù)為核心的經(jīng)營模式。

當(dāng)前孵化行業(yè)已出現(xiàn)哪些以專業(yè)服務(wù)為核心的經(jīng)營模式？先行先試者有何心得，遇到哪些困難，能為行業(yè)從業(yè)者帶來哪些啟發(fā)？2025年5至7月，澎湃研究所研究員走訪上海12家高質(zhì)量孵化器，總結(jié)上?！案哔|(zhì)量”們正在探索的新型孵化模式。

本文是該系列的最后一篇。前文以模速空間和奇績創(chuàng)壇上海校友會中心為例，分析園區(qū)以政策和場景優(yōu)勢轉(zhuǎn)型專業(yè)孵化。本文基于對新微創(chuàng)源孵化器和人形機(jī)器人創(chuàng)新孵化器的調(diào)研，探討以輔助科學(xué)家創(chuàng)業(yè)為核心的經(jīng)營模式特點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)科學(xué)家從哪里來？

科學(xué)家對技術(shù)理解深刻，往往能在行業(yè)中形成技術(shù)壁壘，因此是優(yōu)質(zhì)科技創(chuàng)業(yè)項目的重要來源。特別是那些既能虛心聽取商業(yè)化建議，又有決心全職投身創(chuàng)業(yè)的科研人員，更是極具價值的創(chuàng)業(yè)合伙人。孵化器往往通過以下渠道獲得這類項目。

一是依托大院大所的科研資源建立深度合作。高校和科研機(jī)構(gòu)科研成果儲備豐富，是科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的重要策源地，因此有高校背景的孵化器常成為科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的首選。

例如，新微創(chuàng)源是中科院上海微系統(tǒng)與信息技術(shù)研究所持股投資的孵化器，也是承接該研究所成果轉(zhuǎn)化工作的主要平臺。在其他上海高質(zhì)量孵化器中，中科創(chuàng)星也依托中科院體系，啟迪之星則脫胎于清華大學(xué)。

二是核心人物具備跨界人脈與資源整合能力。一些孵化器能持續(xù)鏈接優(yōu)質(zhì)科學(xué)家，很大程度上得益于其核心領(lǐng)導(dǎo)者本人的背景與人脈。例如，新微創(chuàng)源董事長任佳，身兼清華大學(xué)上海校友會副會長，曾在啟迪控股從事孵化器運(yùn)營與早期投資，擁有深厚的科技孵化與產(chǎn)業(yè)服務(wù)經(jīng)驗。

又如，人形機(jī)器人創(chuàng)新孵化器董事長汪兵，兼任上海產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院聯(lián)席院長，同時也是劍橋大學(xué)和帝國理工學(xué)院AI校友中心落戶孵化器的重要推動者，亦是達(dá)闥機(jī)器人聯(lián)合創(chuàng)始人，擁有近二十年海外創(chuàng)業(yè)與管理經(jīng)驗。

汪兵坦言，早期入駐孵化器的科學(xué)家大多是自己的老朋友。人形機(jī)器人孵化器成立一年以來，已承接二十余個科學(xué)家的創(chuàng)業(yè)項目，其中六成來自海外高校，科學(xué)家作為創(chuàng)始人均親自參與項目，或作為核心支持力量為項目提供重要保障。

三是，主動出擊、建立信任。盡管研究所普遍設(shè)有成果轉(zhuǎn)化處、所地合作處（研究所和地方政府）等官方對接渠道，但實(shí)際效果有限。一位資深孵化人告訴澎湃研究所，科研人員往往性格獨(dú)立，對行政指令反應(yīng)冷淡，官方路徑難以建立真正聯(lián)系。

為走出“破冰”第一步，新微創(chuàng)源團(tuán)隊兩年前自籌經(jīng)費(fèi)，免費(fèi)為科研創(chuàng)業(yè)人員制作項目介紹視頻。這類服務(wù)對科學(xué)家有實(shí)際幫助，也成為建立信任的起點(diǎn)。拍攝過程中雙方逐漸熟識，科學(xué)家開始愿意深入溝通，有創(chuàng)業(yè)意向時也更愿意主動聯(lián)系孵化器。任佳總結(jié)：“要理解科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的痛點(diǎn)，持續(xù)提供有價值的支持，才能建立雙方的長期信任關(guān)系”。

幫助科學(xué)家成為企業(yè)家，孵化器能做什么？

科學(xué)家轉(zhuǎn)型為企業(yè)家并不容易，因為科學(xué)家精神與企業(yè)家精神有矛盾的地方——前者強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)、客觀與專注，后者則要求大膽、樂觀和擁有一定的感染號召力。推動科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，實(shí)質(zhì)上是在挑戰(zhàn)他們多年形成的思維和行為模式，這對于大多數(shù)人而言并不輕松。

因此，孵化器的關(guān)鍵價值在于幫助科學(xué)家補(bǔ)齊商業(yè)化能力的短板。以人形機(jī)器人孵化器為例，對于早期的項目，孵化器為其配備經(jīng)營團(tuán)隊，引入職業(yè)經(jīng)理人，并支持項目完成概念驗證，幫助項目在2年內(nèi)盡快推出成型的產(chǎn)品。

這個過程中，孵化器團(tuán)隊不僅要設(shè)法招募匹配的人才，還需花大量心力促成科學(xué)家團(tuán)隊與經(jīng)理團(tuán)隊之間的信任與協(xié)同。同時，概念驗證階段也對孵化器在該垂直領(lǐng)域的技術(shù)理解與商業(yè)判斷力提出了極高要求。

等企業(yè)慢慢壯大、規(guī)模達(dá)到50人后，科學(xué)家工作室會“上樓”，獲得更大的發(fā)展空間。汪兵介紹，這時孵化工作主要圍繞市場端開展，孵化器會為這個階段的初創(chuàng)企業(yè)尋找首批客戶和訂單。2024年，人形機(jī)器人孵化器曾為一家初創(chuàng)企業(yè)落實(shí)了一份總價8000萬的合約。

此外，人形機(jī)器人孵化器還打造了3D打印共享中心、人形機(jī)器人展示交易中心、室外訓(xùn)練場（正籌）等硬件配套設(shè)施，以進(jìn)一步降低初創(chuàng)企業(yè)的研發(fā)與試錯成本。

科學(xué)家創(chuàng)業(yè)如何反哺孵化器？

在很長的一段時間里，孵化器為科學(xué)家提供的服務(wù)是免費(fèi)且不深入的（一般是看孵化器主要領(lǐng)導(dǎo)者的人脈關(guān)系進(jìn)行簡單的推介）。然而，當(dāng)前對高質(zhì)量孵化器的期待是走出一條既專業(yè)，又能“自我造血”的路。因此，孵化器除了要設(shè)法提高服務(wù)的價值，還要思考怎么變現(xiàn)。

任佳說：“孵化器和科學(xué)家之間必須實(shí)現(xiàn)利益綁定，雷鋒式的幫助不能長久。真正有效的關(guān)系，是在利益上建立深度連接——沒有共生共益，就談不上真正的成人達(dá)己。我們要成為科學(xué)家的共創(chuàng)者和合伙人，把他們的創(chuàng)業(yè)變成我們團(tuán)隊的共同事業(yè)，實(shí)現(xiàn)利益共同體，這是高質(zhì)量孵化器應(yīng)該探索的路”

實(shí)現(xiàn)孵化團(tuán)隊和科學(xué)家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的深度綁定，當(dāng)前已出現(xiàn)以下幾種嘗試。

第一，投資入股，投孵聯(lián)動。孵化器通過自有基金投資入股項目，通過股權(quán)綁定，團(tuán)隊與項目形成實(shí)質(zhì)性利益關(guān)聯(lián)。特別是在項目早期，孵化器更有能力判斷可行性，并能集中資源投入，提高項目成功率。這種“投服聯(lián)動”模式，是孵化器探索深度服務(wù)與長期利益協(xié)同的重要路徑。當(dāng)前，新微創(chuàng)源和人形機(jī)器人孵化器都在申請作為聯(lián)合GP管理一只創(chuàng)投基金。

第二，約定入股模式，認(rèn)股權(quán)試點(diǎn)。針對早期項目尚未融資、初創(chuàng)團(tuán)隊無力支付服務(wù)費(fèi)用的情況，新微創(chuàng)源嘗試采用認(rèn)股權(quán)機(jī)制實(shí)現(xiàn)“服務(wù)先行、股權(quán)兌現(xiàn)”。

作為上海股交中心認(rèn)股權(quán)第一批試點(diǎn)單位，新微創(chuàng)源與團(tuán)隊就未來股權(quán)價格進(jìn)行協(xié)議約定，并完成備案。當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊達(dá)到某種觸發(fā)條件后，孵化器可按約定價格獲得股份，或?qū)①Y源服務(wù)轉(zhuǎn)化為股份。

這一模式解決了“有資源、無資金”階段的服務(wù)變現(xiàn)問題，同時確保了項目和孵化器間的長期綁定。

第三，開放合伙人模式。新微創(chuàng)源積極引入行業(yè)專家、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)投資人等外部合伙人，以靈活方式參與項目篩選與服務(wù)。這些合伙人原本可能難以找到合適項目，通過孵化器的平臺獲得參與機(jī)會。

孵化器為其提供基本的出行補(bǔ)貼，對外共同服務(wù)項目。在項目篩選過程中，如遇感興趣項目，可深入?yún)⑴c甚至共同推進(jìn)。這一機(jī)制既拓展了孵化器的人才邊界，也增強(qiáng)了項目判斷與落地能力。

第四，市場端反哺模式。人形機(jī)器人孵化器期待入駐企業(yè)在24個月內(nèi)推出可售產(chǎn)品，并參與部分項目的商業(yè)化落地過程。尤其在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊缺乏商業(yè)化能力時，孵化器會與其共同開發(fā)產(chǎn)品，并承擔(dān)首個市場客戶的對接任務(wù)。

當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入市場后，孵化器可以按照銷售收入的一定比例進(jìn)行分成，作為服務(wù)回報。例如，人形機(jī)器人孵化器的某咖啡機(jī)器人項目正由孵化器協(xié)助推進(jìn)市場工作，雙方已建立共享收益機(jī)制。

目前，這些模式的可行性還在探索之中。

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