如果要盤點2025年以來最值得關(guān)注的消費領(lǐng)域大事件，“外賣大戰(zhàn)”絕對榜上有名。

三大巨頭——京東、美團、阿里——都在拼命補貼，爭奪消費者的每一次點擊和下單。而最新財報顯示，耐人尋味的結(jié)果浮出水面：京東虧損，美團利潤暴跌，而阿里卻凈利暴漲。

雖然這只是階段性的結(jié)果，但是，卻給我們帶來對于趨勢戰(zhàn)略問題的思考：

一個看似已經(jīng)建立了深厚護城河的外賣市場，為何會被打破？

三家平臺都投入巨額補貼，為何結(jié)果天差地別？

這場關(guān)于未來零售生態(tài)位的博弈，將走向何方？

或許是時候重新審視，并重新定義外賣與即時零售的競爭格局了。

從中場回看三大巨頭的戰(zhàn)略棋局

表面上，三大巨頭是在爭奪外賣，但本質(zhì)上，他們是在搶占即時零售的入口位置。這場競爭已從單一渠道之爭，演變?yōu)槿珗鼍?、即時化的能力比拼：誰能掌握消費者的第一觸點，誰就有機會在新零售時代重新定義規(guī)則。

然而，每家的戰(zhàn)略切入點和考量維度大不相同，也讓中場結(jié)果截然不同。

京東高調(diào)宣布進(jìn)軍外賣，率先攪動了行業(yè)漣漪。同時，推出“全職騎手五險一金”和“百億補貼”，表面上是爭奪外賣市場，但是，本質(zhì)是為拓展新的增長點?？梢哉f，京東開局打了非常漂亮的公關(guān)戰(zhàn)，但是，從財報的結(jié)果來看，仍在磨合階段：Q2包含外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)收入約139億元，營業(yè)成本144億元，經(jīng)營費用144億元，虧損148億元，這種“戰(zhàn)略性虧損”也反映了京東要在短期內(nèi)搶到更大的份額，依然需要思考新的融合模式，而不僅僅是價格戰(zhàn)和補貼戰(zhàn)。京東集團CEO許冉最近接受《中國企業(yè)家》專訪表示，當(dāng)前的外賣大戰(zhàn)就是一個泡沫是“內(nèi)卷式”的惡性競爭，也是非理性的不正當(dāng)競爭，京東必須要持續(xù)為用戶創(chuàng)造真正的價值，需要把系統(tǒng)能力打造一下，這說明京東的上半場算是一個對于外賣這個新業(yè)務(wù)的探索，而面對當(dāng)前的結(jié)果，需要花時間來調(diào)整打法和策略了。

美團，作為守擂者面臨著被夾擊的局面。美團本是外賣霸主，卻被硬生生拖入“補貼戰(zhàn)”，作為美團的生命線必須要守擂，但是，在補貼戰(zhàn)中卻被迫消耗巨額成本。財報顯示，美團Q2凈利潤同比暴跌96%至3.65億元，銷售費用激增至225億元，每天燒掉約2.5億來守住市場份額。同時，騎手社保新規(guī)增加了用工成本。守盤的代價顯而易見：份額保住了，但是利潤在承壓，盈利壓力也將進(jìn)一步受到影響。這也說明，即便是行業(yè)霸主，也無法在單一業(yè)務(wù)維度下實現(xiàn)長期護城河，市場入口和生態(tài)整合能力成為新的決勝點。

阿里，后來居上，成為了非典型贏家。與前兩者的傷筋動骨不同，阿里Q2凈利潤同比大漲76%，被外界普遍視為這場大戰(zhàn)的贏家。阿里的戰(zhàn)略頗有“醉翁之意不在酒”的豪氣，其戰(zhàn)術(shù)并非單純指向外賣市場的爭奪，而是將餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)整合入中國電商事業(yè)群，集中資源強化消費入口流量，并通過餓了么和淘寶閃購的補貼聯(lián)動淘寶主站，實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同——淘寶DAU顯著提升，88VIP會員突破5300萬，其產(chǎn)生的杠桿效應(yīng)遠(yuǎn)高于單點投入：不僅盤活了即時零售，還帶動了會員增長和淘寶生態(tài)活力。

因此，這一輪戰(zhàn)役顯示，零售競爭的核心正在發(fā)生變化：從流量和價格的單維度競爭，轉(zhuǎn)向全供應(yīng)鏈、全場景、全生態(tài)的戰(zhàn)略博弈，補貼只是手段，戰(zhàn)略協(xié)同和生態(tài)杠桿才是勝負(fù)的分水嶺。

阿里中場勝出的趨勢邏輯

阿里在這輪即時零售競爭中為何能夠取勝？本質(zhì)在于沒有把外賣當(dāng)作獨立業(yè)務(wù)去構(gòu)建，而是作為生態(tài)，將餓了么的能力整合后，作為插件嵌入到了淘寶。這一步棋，讓它從一開始就規(guī)避了京東和美團在重模式下的挑戰(zhàn)：京東需要自建騎手體系、提供五險一金，美團則深耕本地生活閉環(huán)搶占份額——兩者都承載著“基礎(chǔ)設(shè)施投入+持續(xù)補貼”的雙重消耗，而阿里直接把外賣需求嵌入淘寶，驅(qū)動了更加高頻的消費場景，用戶打開淘寶原本是為了購物，卻可以順手點外賣——無需下載新APP、無需培養(yǎng)新習(xí)慣，輕量化路徑節(jié)省了絕大部分用戶教育成本，同時，還極大的給淘寶輸送了流量。

更深層的是，阿里的補貼策略不僅追求訂單量，更精準(zhǔn)服務(wù)于生態(tài)價值的放大：外賣補貼提升了淘寶日活與88VIP會員活躍度，反哺主站電商業(yè)務(wù)；餓了么和淘寶閃購被整合入中國電商事業(yè)群，形成從流量、會員到商家資源的高度聯(lián)動。這種“外賣反哺電商”的生態(tài)協(xié)同，讓補貼不再是單純成本，而成為了增長的催化劑。

在國家提振消費、鼓勵激活本地消費的背景下，這一策略的意義更為深遠(yuǎn)：阿里抓住了即時零售的入口，同時，順勢承接本地消費紅利，將宏觀政策、商家活躍度和用戶需求轉(zhuǎn)化為自身生態(tài)的增長杠桿。

京東和美團的挑戰(zhàn)和機會

事實上，阿里的邏輯，京東也能借鑒，但是，差別在哪里呢？

從消費者角度看，淘寶是“高頻逛”的心智，用戶即使沒有明確目的，也會像逛街一樣隨手看看，“沒人上街不代表沒人逛街”；而京東的心智更偏“低頻剛需”，憑借高效物流，京東成為買家電、數(shù)碼、快消的剛需平臺，但缺乏像刷淘寶一樣的日常逛街心智。這就決定了，外賣這種高頻場景，要自然嵌入京東體系，存在先天挑戰(zhàn)。

京東需要通過新的業(yè)務(wù)整合，來重構(gòu)平臺的用戶心智。

京東必須主動補上“高頻場景”，實現(xiàn)從“買大件”到“即時生活”的心智轉(zhuǎn)型。具體而言，一方面要強化供應(yīng)鏈、倉儲、物流的一體化優(yōu)勢，把“外賣+即時零售”打造成真正的閉環(huán)，讓用戶點外賣時可以順手買牛奶、電池甚至數(shù)碼產(chǎn)品，逐漸建立起“一站式即時生活”的心智；另一方面，在補貼上，不應(yīng)只停留在“換外賣訂單”，而是要和京東 PLUS、京東健康、京東物流、京東到家進(jìn)行跨場景協(xié)同，讓外賣成為拉動整個京東生態(tài)增長的飛輪。

更重要的是，京東當(dāng)初切入外賣的定位，就不應(yīng)是跟著美團打價格戰(zhàn)，而是要走“品質(zhì)差異化”的路徑——突出“更好吃、更健康、更靠譜”的標(biāo)簽，與知名餐飲、健康餐、母嬰餐等場景深度合作，把品質(zhì)與信任感打出來。這才是京東真正可能撬動更大消費機會的獨特賽道。這在CEO許冉接受的采訪中已經(jīng)透露了這一點，她表示，京東外賣和其他即時零售業(yè)務(wù)，包括和我們核心電商業(yè)務(wù)之間，也會有一些用戶推薦的產(chǎn)品，正在慢慢建設(shè)。應(yīng)該會在三季度密集上線。

那么，對于美團而言，未來又該如何突圍呢？

關(guān)鍵不僅在于繼續(xù)守住本地生活的基本盤，更在于如何把自身的場景優(yōu)勢放大。

美團需要在“到店+到家”的融合上做深做透，強化“本地生活綜合平臺”的心智，而不是局限于外賣份額的保衛(wèi)戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)將外賣與閃購深度結(jié)合，依托營銷與資源優(yōu)勢，覆蓋更多即時消費場景——從夜宵、下午茶到家庭聚餐、辦公場景，全面滿足用戶的多元需求，逐步塑造“超級即時零售平臺”的心智。

同時，美團還可以借助點評的內(nèi)容化與社區(qū)化能力，把“用戶點評+場景推薦”打造成消費靈感入口，讓用戶不只是來點餐，而是把美團當(dāng)作“吃喝玩樂的決策中心”。一旦完成這種轉(zhuǎn)型，美團就能從守盤者，真正升級為年輕人本地生活方式的第一入口。

即時零售的下半場：誰能贏得生態(tài)制高點？

這場外賣大戰(zhàn)，本質(zhì)上是三大平臺的“即時零售生態(tài)壓力測試”。

阿里的階段性勝利，本質(zhì)上是“生態(tài)協(xié)同思維”戰(zhàn)勝“單一業(yè)務(wù)思維”。當(dāng)京東、美團還在專注外賣業(yè)務(wù)本身，陷入高投入、資源消耗的拉鋸戰(zhàn)時，阿里從戰(zhàn)略高度重新定義生態(tài)，用輕模式、精準(zhǔn)時機和隱蔽目標(biāo)撬動最大價值。這就是消費趨勢中的“高維競爭”——當(dāng)對手耗盡資源，你如何以最小成本獲得最大收益。

阿里蔣凡明確表示“不單獨看外賣盈利”，傳遞的其實是“補貼可以長期化”的戰(zhàn)略信號。這并非威懾對手，而是基于自身生態(tài)邏輯：美團需要外賣利潤支撐到店業(yè)務(wù)，京東依賴外賣補充零售場景，二者在補貼時都受制于短期盈利目標(biāo)；而阿里可以通過電商生態(tài)盈利支撐外賣補貼，持續(xù)吸引用戶，并轉(zhuǎn)化為淘寶活躍用戶，實現(xiàn)“外賣帶動生態(tài)增長”的深層目標(biāo)。

下半場的勝負(fù)，不再取決于騎手多少、補貼多狠，而在于誰能率先跑通即時零售并規(guī)模化運營，把單點業(yè)務(wù)升級為生態(tài)整合與全場景延展。餐飲只是入口，真正的戰(zhàn)場是“生活+零售+全場景整合”。誰能把低頻需求嵌入高頻場景，誰就能把補貼變成生態(tài)增長杠桿，占據(jù)未來消費趨勢制高點。

換句話說，流量不是終點，補貼不是目的，效率和生態(tài)才是護城河。真正的勝者，是能在即時零售時代找到“可持續(xù)增長方程式”的玩家。