“七鮮咖啡”，京東又一個“只打不用贏”的流量入口戰(zhàn)場

九月官宣，十月“領(lǐng)證”，京東做咖啡的步伐如此之快。

9月的京東全球科技探索者大會上，京東高調(diào)官宣入局咖啡市場，推出“七鮮咖啡”，并定下“軍令狀”：投百億資金，建萬家門店，三年內(nèi)完成。

消息一出，輿論炸鍋。有人調(diào)侃：“京東又開始“不務(wù)正業(yè)”了嗎？”

然而，不到一個月，京東又開始了新動作。

10月的“七鮮小廚”與“七鮮咖啡”雙雙登陸美團外賣與淘寶閃購，免配送費，還能疊加美團、淘寶的紅包。京東在極短時間之內(nèi)，就完成了與美團和淘寶“領(lǐng)證”成功，這種“閃婚”式的商業(yè)操作，讓整個行業(yè)都為之側(cè)目。

值得注意的是，定位于北京市的美團外賣上線門店中已經(jīng)可以陸續(xù)看到七鮮咖啡的銷量，不過七鮮咖啡是放在了七鮮小廚的附屬欄內(nèi)，且店內(nèi)配送起送價格定在20元起，而淘寶閃購似乎處于測試階段，未上線銷量同時起送價格定在200元起送。

（圖片1-2：美團外賣，圖片3-4：淘寶閃購） 

咖啡市場早已變成競爭激烈的紅海市場，瑞幸和庫迪的9.9元價格戰(zhàn)打得難分難解，幸運咖依托蜜雪冰城供應(yīng)鏈優(yōu)勢也在高性價比的路線里越走越深，星巴克也堅守高端市場持續(xù)吸引白領(lǐng)市場。很多人都不理解京東為什么仍要只身投入于這樣的市場。

但想起京東自2025年起持續(xù)推進本地生活服務(wù)布局，答案已經(jīng)變得不言而喻了。

京東怕不是來攪局的，而是來織一張覆蓋你“吃喝日常”的密網(wǎng)。

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咖啡，又一個京東覬覦的“超級入口”

本地生活服務(wù)最關(guān)鍵的標簽就是“近”，最理想的狀況便是服務(wù)你的商家、配送的人，都在你周邊3-5公里內(nèi)。就像七鮮咖啡，不管是美團上的外賣，還是超市里的線下柜臺，都是圍繞社區(qū)、寫字樓等布局，你下單后最快15-30分鐘就能拿到，將時間的“效率”最大化。

在七鮮咖啡開啟三年萬店計劃的背后，其實是京東對社區(qū)商業(yè)的重新定義，也是推動本地生活服務(wù)的延伸。在我們以往行業(yè)慣性中都認為傳統(tǒng)零售講究位置，但對于新零售來說講究的是“密度”，而七鮮咖啡采用的店中店模式，正是“密度戰(zhàn)爭”的最優(yōu)解。

七鮮咖啡采用合伙人制度，它要求合伙人提供10平米場地，承擔1萬元裝修費并繳納10萬元保證金，剩下的人員招聘、管理和日常運營則由京東負責(zé)。與傳統(tǒng)咖啡店相比，這種模式大大減少了前期投入，使得七鮮咖啡能夠以更快的速度和更低的成本進行擴張。

七鮮咖啡本質(zhì)是一種社區(qū)服務(wù)運營，其歸屬于新成立的本地生活事業(yè)群，與七鮮小廚一樣，而非七鮮超市所屬的創(chuàng)新零售事業(yè)群。前期它多依附七鮮小廚而存在，由七鮮小廚的客流為七鮮咖啡提供了現(xiàn)成的流量池。

同時，七鮮小廚的消費場景還能帶來咖啡的連帶銷售，例如消費者在七鮮小廚就餐時可能會順手購買一杯咖啡。對于后期，它會延伸獨立門店點，達到先謀發(fā)展，再求獨立的戰(zhàn)略方向。

一位來自北京的網(wǎng)友分享：“最近老是刷到，七鮮咖啡在找加盟商 我尋思點一杯嘗嘗呢 確實還不錯”。京東能在價格與口味吸引客戶，源于其擁有自建的咖啡實驗室和自營的云南咖啡基地，通過自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢把咖啡的品質(zhì)提升，而通過補貼和平價定位讓每杯咖啡價格低于市場價格。

七鮮咖啡自出售以來，位于北京長保大廈店的銷量已經(jīng)達到了6000+的水平，在社交平臺上更多網(wǎng)友也開始分享自己買到的七鮮咖啡。

但是，令人疑惑的是打開京東、美團和淘寶的外賣平臺卻發(fā)現(xiàn)七鮮咖啡在每個平臺是存在很大的價格差異的，例如京東秒送上門店顯示一杯椰青美式折扣后價為6.9元、茉莉花香拿鐵7.9元，而美團外賣一杯椰青美式為17.8元、茉莉花香拿鐵16.8元，淘寶閃購則分別為原價19.8元折后15.8元、原價18.8元折后14.8元。

（順序依次：京東秒送、美團外賣、淘寶閃購）

實際上，即使七鮮咖啡接入了美團外賣和淘寶閃購兩個大的流量端口，但其售價還是按各自平臺的規(guī)則和平臺的優(yōu)惠券和紅包來做最終定價，例如同樣的大杯款式，份額不變情況下，美團的優(yōu)惠力度目前比較低，售價會集中在15~18元之間。

這也說明了，當前的七鮮咖啡是靠京東自有補貼維持的極低價狀態(tài)，那么如果當補貼散去，咖啡的價格很有可能回到原有的水平，到那時就更加考驗京東對于客戶的“挽留”能力。

其實推出七鮮咖啡也藏著了京東自己的一點“私心”。

京東秒送不僅是配送工具，更是數(shù)據(jù)中臺，能夠收集消費者的口味偏好、下單時段、區(qū)域價格敏感度等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以反哺到產(chǎn)品研發(fā)和選址決策，讓七鮮咖啡的“店中店” 模式不再是盲目的擴張，而是精準的場景滲透。

再者，在前不久的外賣“大戰(zhàn)”中，京東推出外賣百億補貼，咖啡奶茶等部分品牌補貼維持5元以內(nèi)超低價，淘寶閃購則加大奶茶免單力度，618期間天天送奶茶，首日送100萬杯。原是京東和淘寶拼的“你死我活”，反倒讓庫迪、瑞幸等品牌咖飲成了最大的收益者。

這不免讓京東動了念頭，如果能這些流量轉(zhuǎn)換成自家品牌的流量，在京東生態(tài)中進行“內(nèi)循環(huán)”，不是更好的結(jié)果嗎？

而且咖啡是高頻消費場景，京東創(chuàng)立的七鮮咖啡通過低價策略吸引用戶，再將其引流到七鮮超市、七鮮小廚等其他業(yè)務(wù)，實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)流量轉(zhuǎn)化。

七鮮咖啡作為京東本地生活事業(yè)群的重要組成部分，串聯(lián)起了外賣、折扣超市等本地生活業(yè)務(wù)，形成了一個完整的本地生活服務(wù)生態(tài)，在新零售密度戰(zhàn)爭中具有獨特的競爭優(yōu)勢。

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對瑞幸?guī)斓闲疫\咖且戰(zhàn)且退，悄悄瞄準下沉市場

當瑞幸和庫迪用“9.9元大戰(zhàn)”把中國咖啡市場攪得天翻地覆，當幸運咖用“五環(huán)外”戰(zhàn)略將美式咖啡打入縣城青年群體，整個賽道似乎已經(jīng)擁擠得連一只咖啡杯都放不下了。

而京東仍舉起獨立品牌“七鮮咖啡”，毅然下水。它不僅沒有回避主戰(zhàn)場，反而主動上線美團、淘寶，一副“哪兒熱鬧就往哪兒湊”的架勢。 

據(jù)太平洋證券統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)市場規(guī)模從2019年的516億增長至2023年的1903億元，CAGR達29.8%，預(yù)計2025年規(guī)模達2335億元，同比增長22.7%。從市場規(guī)模來看，中國咖啡市場是呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，京東進入咖啡市場似乎一切都說的通。

（資料來源：太平洋證券）

但是理解七鮮咖啡的關(guān)鍵，在于跳出傳統(tǒng)咖啡品牌的思維定式。它本質(zhì)上不是一個獨立的創(chuàng)業(yè)項目，而是京東全渠道零售戰(zhàn)略中的一個“功能型插件”。

試想，對于瑞幸、庫迪等這種獨立店模式的來說，它們天然形成了自己的品牌效應(yīng)和IP形象，如果七鮮咖啡直接僅以獨立店模式對抗，那無疑是“雞蛋碰石頭”，所以七鮮咖啡現(xiàn)以“依附+獨立”兩種方式同步進行，實行店中店模式，用 “輕資產(chǎn)和重運營”戰(zhàn)略完美避開了瑞幸“重加盟”和庫迪“快擴張”的坑。

但它又借鑒了不眠海與庫迪最早前的店中店模式失敗案例，并非盲目擴張和無要求式選址。而是前期優(yōu)先以“寄生”七鮮小廚的方式進行，共享場地、客流和后廚資源，避免因選址失敗影響品牌形象。

有著七鮮小廚作“靠山”，加上京東集團雄厚的資金背景來做補貼源頭，才更容易存活下來。但是價格的優(yōu)勢短期確實能帶來很大的客流量，并能搶著競品們的市場份額。不過，并不能長期保持，另尋策略是京東需要考量的重點。

隨著發(fā)展進行，無可避免仍會以瑞幸、庫迪、幸運咖這些咖飲大廠相遇，若京東不實現(xiàn)門店數(shù)量鋪設(shè)，在未來的競爭中就會顯得“無力”。

根據(jù)久謙數(shù)據(jù)顯示，截至今年7月，頭部咖啡品牌幸運咖、庫迪、瑞幸、星巴克分別擁有門店數(shù)量4491、13330、25015、7009家。1-7 月瑞幸凈增2886家，庫迪咖啡凈增4039家，幸運咖凈增1162家，星巴克凈增216家。出于對未來的考量，京東更多的是選擇了擴大門店數(shù)量和占領(lǐng)下沉市場兩個突破點。

瑞幸、庫迪、幸運咖的戰(zhàn)火主要燒在一二線城市，下沉市場卻仍是“聚寶盆”。七鮮咖啡10萬元級的加盟門檻，這遠低于加盟瑞幸投入的費用總成本，恰好踩中了下沉創(chuàng)業(yè)者的痛點，截至招募啟動一周，2000份加盟申請中60%來自下沉市場，印證了下沉市場這片藍海的吸引力。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，與2023年相比，2024年咖飲門店在三線及以下城市的占比提高了0.6個百分點。瑞幸咖啡、星巴克、幸運咖、庫迪咖啡、NOWWA挪瓦咖啡等品牌均有下沉擴張的舉措，例如庫迪咖啡發(fā)起的“百城千店”促銷活動已覆蓋了上百個地縣級城市，NOWWA挪瓦咖啡通過“早鳥計劃”補貼下沉市場的咖飲創(chuàng)業(yè)者。

（資料來源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院）

但是下沉市場的品牌滲透仍是不足的，這也是京東破局的關(guān)鍵。七鮮咖啡背靠京東，擁有天然的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。京東就在全球直采優(yōu)質(zhì)咖啡豆，擁有成熟的倉儲物流體系。這意味著，七鮮咖啡的原材料成本可以被集團規(guī)?；少徦鶖偙?，其物流成本也可以整合進京東龐大的物流網(wǎng)絡(luò)中。簡單說，別人是在“造咖啡”，京東是在“消化庫存”和“優(yōu)化供應(yīng)鏈效率”。

依據(jù)這樣的優(yōu)勢反而能加快七鮮咖啡在下沉市場的快速布局，最終以“下沉市場”包圍“上沉市場”策略，以此來對抗市面上現(xiàn)存的三座“咖啡大山”。

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外賣大戰(zhàn)未止，京東主動與美團淘寶握手言和的陽謀

若單看“七鮮咖啡上線美團、淘寶”的動作，很容易誤以為京東在激烈的外賣大戰(zhàn)中選擇了“握手言和”，畢竟此前不久，三方因外賣大戰(zhàn)曾是針尖對麥芒的競爭姿態(tài)。但事實上，這次合作并非妥協(xié)，而是京東圍繞本地生活布局的精準戰(zhàn)術(shù)，借美團、淘寶兩艘“大船出?！?，為擴充自己生態(tài)圈作引流。

而且京東需要借助美團、淘寶的流量與配送優(yōu)勢破圈。盡管京東有自建的“秒送” 物流，但在本地生活的C端流量池上，美團外賣的“30分鐘達” 心智、淘寶閃購的高頻用戶觸達，仍是短期內(nèi)難以超越的優(yōu)勢。

據(jù)申萬宏源研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，美團外賣在C端用戶心智上已積累7.7億用戶，用戶規(guī)模大且心智穩(wěn)固，流量轉(zhuǎn)化效率高；淘寶閃購積累超3億用戶，同時接入淘寶主站10億月活用戶，消費者心智與規(guī)模方面均具備基礎(chǔ)；京東秒送積累7800 萬左右的用戶，同時可承接主站超5億月活用戶，但用戶即時零售心智仍不成熟，滲透率僅約20%。

美團用戶心智最為成熟，餐飲與非餐品類切換順暢。淘寶依托餓了么融合電商和即時零售雙重用戶流量，在維持基本盤的情況下通過打通平臺入口、大額補貼實現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化，進而實現(xiàn)最快的單量增速。京東的電商用戶則需要重新培育即時零售心智，但在大額補貼和履約升級的情況下有望釋放核心客群的高消費力。

你想想，對京東而言，接入這兩大平臺，相當于跳過“低積累流量”的階段，直接將七鮮咖啡推到億萬用戶面前，并且大幅降低了新品的市場教育成本，何樂而不為呢？

再者，對美團、淘寶來說，接納七鮮咖啡也是雙贏選擇。美團外賣需要豐富平臺品類，淘寶閃購則可借“七鮮”的商超屬性，與自身的電商生態(tài)形成互補。這種各取所需的合作，本質(zhì)是商業(yè)利益驅(qū)動的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而非真正的“放下競爭”。

說到底，京東與美團、淘寶的“握手”，不是外賣大戰(zhàn)的終點，而是新競爭的起點。外賣大戰(zhàn)的核心從來不是“低價補貼”，而是“本地生活生態(tài)的控制權(quán)”。

京東用七鮮咖啡這一高頻消費體，以合作之名切入對手的流量池，既快速鋪開了咖啡業(yè)務(wù)，又為七鮮超市、七鮮小廚等業(yè)務(wù)引流，形成完整本地生活閉環(huán)。

當這張生態(tài)網(wǎng)織密后，京東與美團、淘寶的競爭，將從“單一品類補貼”升級為“全場景服務(wù)比拼”，而那杯看似普通的七鮮咖啡，反倒只是這場競爭的“敲門磚”。

未來，還會有更多以“七鮮+”的方式出現(xiàn)。