十億級企業(yè)如何快速躍升百億級品牌成為眾多企業(yè)家心結(jié)和心劫！成功的百億品牌不僅僅是規(guī)模的擴大，更是對自身核心優(yōu)勢的精準(zhǔn)把握和內(nèi)外環(huán)境下的戰(zhàn)略優(yōu)化。能否深入剖析百億品牌的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長和市場脫穎而出的品牌基因，從而實現(xiàn)長遠的持續(xù)的結(jié)構(gòu)的增長呢？

內(nèi)外雙卷不確定下找到百億品牌的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長邏輯？

文/石章強

（正高級經(jīng)濟師、錦坤品牌創(chuàng)始人、新華社品牌工程專家委員）

在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中，許多企業(yè)雖然在營收增長上取得了顯著成績，但卻在十億級別的收入規(guī)模上徘徊不前，遲遲未能突破百億大關(guān)。

這樣的現(xiàn)象在多個行業(yè)中屢見不鮮。

在A股的3000多家上市公司里，營收達到百億規(guī)模的還不到600家。這些不到百億營收的2400多家企業(yè)又面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？

是市場競爭的加?。窟€是戰(zhàn)略定位的局限？

他們能否找到突破的契機，跨越這一重要的財務(wù)里程碑？

找到背后的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長邏輯就能解決這些企業(yè)面臨的困境及其可能的解決之道。

從十億到百億的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長邏輯究竟是什么？

在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，將企業(yè)從十億級別的營收提升到百億級別，所需的增長邏輯和戰(zhàn)略路徑已發(fā)生了深刻的變化，我們要清晰地看到這一過程中所遇到的挑戰(zhàn)及其增長邏輯的不同之處。

1、企業(yè)當(dāng)前在營收增長方面遇到的問題

隨著市場的逐步飽和和競爭的加劇，企業(yè)在實現(xiàn)營收增長方面面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)的線性增長模式已經(jīng)失去了效力。在早期階段，企業(yè)可能依靠簡單的市場擴展或產(chǎn)品線增加來實現(xiàn)增長，但當(dāng)營收達到十億級別后，這種線性增長方式往往難以持續(xù)。市場和消費者的需求變得更加復(fù)雜和多樣化，線性增長無法再有效地滿足這些需求。

其次，因果邏輯的喪失也讓企業(yè)面臨困境。在十億級別的增長階段，企業(yè)可能依賴某種明確的因果關(guān)系，比如增加銷售渠道或優(yōu)化產(chǎn)品特性來推動收入。然而，當(dāng)營收規(guī)模擴大到百億級別時，這些簡單的因果關(guān)系變得模糊，不確定性加劇，傳統(tǒng)的策略和模型難以再有效地預(yù)測和驅(qū)動增長。

最后，市場的不確定性顯著增加。宏觀經(jīng)濟變化、技術(shù)進步以及競爭對手的策略調(diào)整等因素，使得企業(yè)在規(guī)劃未來增長時必須考慮更多的變量和不確定因素。這種不確定性使得預(yù)測和制定長期戰(zhàn)略變得更加困難。

2、從十億到百億的增長邏輯差異

在面對這些挑戰(zhàn)時，從十億到百億的企業(yè)需要調(diào)整其增長策略，并理解增長邏輯的關(guān)鍵差異。

1）十億產(chǎn)品的線突破VS百億品牌的面突圍

首先，十億級別的企業(yè)通常側(cè)重于產(chǎn)品的“線”突破，即在現(xiàn)有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化和擴展。這種策略不僅包括增加產(chǎn)品種類，通過引入更多的變體或相關(guān)產(chǎn)品以滿足不同的消費者需求，還涉及對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，以提升性能、增加功能或優(yōu)化用戶體驗。

例如，一家智能手機制造商可能會在原有的旗艦型號基礎(chǔ)上推出不同配置或規(guī)格的版本，以覆蓋更廣泛的市場需求。此外，這種策略還包括在新市場推出類似產(chǎn)品，以利用品牌已有的市場影響力和技術(shù)積累，迅速適應(yīng)并滿足新的市場需求。這種逐步擴展和優(yōu)化的策略可以幫助企業(yè)在不完全依賴新產(chǎn)品的情況下，持續(xù)推動業(yè)務(wù)增長，同時降低進入新市場的風(fēng)險和成本。通過這種方式，企業(yè)能夠在保持核心競爭力的同時，逐漸開拓新的增長點，實現(xiàn)穩(wěn)定的收入增長。

然而，當(dāng)企業(yè)的營收達到百億級別時，增長的焦點轉(zhuǎn)向品牌的“面”突圍。這意味著企業(yè)需要通過增強品牌影響力、建立強大的市場定位以及拓展市場覆蓋面來實現(xiàn)增長。百億級別的企業(yè)不僅僅依賴單一產(chǎn)品線，而是通過多樣化的產(chǎn)品組合和品牌戰(zhàn)略來驅(qū)動收入增長。這些成功的大型企業(yè)認識到，單一產(chǎn)品線的局限性可能會限制其市場潛力和收入增長。

因此，他們采取了多方面的戰(zhàn)略，以確保持續(xù)的業(yè)務(wù)擴展和收入提升。例如，蘋果公司不僅通過其iPhone手機獲得豐厚的收入，還通過MacBook、iPad、Apple Watch等產(chǎn)品構(gòu)建了一個綜合生態(tài)系統(tǒng)，進一步推動了整體銷售增長。

同樣，阿里巴巴除了電商平臺，還擴展了云計算、數(shù)字娛樂和金融服務(wù)等多個領(lǐng)域，以實現(xiàn)收入的多元化。這種多樣化的產(chǎn)品組合不僅降低了對單一市場或產(chǎn)品的依賴，還幫助企業(yè)在市場波動和競爭加劇時保持穩(wěn)定的收入來源。對于，構(gòu)建多元化的產(chǎn)品和品牌組合是實現(xiàn)長期增長和突破營收瓶頸的關(guān)鍵。

2）十億地圖戰(zhàn)略VS百億拼圖戰(zhàn)略

其次，十億級別的企業(yè)可能依賴地圖戰(zhàn)略，即基于明確的市場定位和預(yù)設(shè)的路線圖來規(guī)劃增長。這種戰(zhàn)略通過系統(tǒng)化的市場分析和詳細的計劃制定，幫助企業(yè)在相對較短的時間內(nèi)實現(xiàn)快速增長。企業(yè)在地圖戰(zhàn)略中會設(shè)定清晰的目標(biāo)，逐步實施預(yù)定的步驟，從市場進入到產(chǎn)品推廣，每個環(huán)節(jié)都有明確的規(guī)劃和時間表。這種方法適合那些市場相對穩(wěn)定、目標(biāo)明確的情況下，通過精準(zhǔn)執(zhí)行來快速占領(lǐng)市場份額。

然而，百億級別的企業(yè)則往往需要采用拼圖戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更加靈活且具有適應(yīng)性。拼圖戰(zhàn)略要求企業(yè)將不同的業(yè)務(wù)單元和市場機會整合在一起，形成一個復(fù)雜且動態(tài)的增長網(wǎng)絡(luò)。與地圖戰(zhàn)略的線性計劃不同，拼圖戰(zhàn)略強調(diào)在不斷變化的市場環(huán)境中，通過整合不同的資源、業(yè)務(wù)和市場機會來實現(xiàn)增長。這種方式允許企業(yè)根據(jù)市場反饋和環(huán)境變化，靈活調(diào)整和優(yōu)化策略，從而保持競爭力并實現(xiàn)持續(xù)增長。

例如，一家全球化的百億企業(yè)可能會同時進入多個新興市場，通過戰(zhàn)略投資、并購以及合作伙伴關(guān)系來迅速擴展其業(yè)務(wù)。拼圖戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠迅速適應(yīng)市場變化，并在復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)中找到新的增長點，維持長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，拼圖戰(zhàn)略的適應(yīng)性和靈活性使其成為面對不確定性和快速變化市場環(huán)境中的理想選擇，而地圖戰(zhàn)略則更適合于在穩(wěn)定環(huán)境中實現(xiàn)快速、系統(tǒng)的市場擴張。

綜上所述，從十億到百億的營收增長不僅需要企業(yè)在戰(zhàn)略上做出重大調(diào)整，還要求其在應(yīng)對市場不確定性和復(fù)雜性方面具備更高的靈活性和適應(yīng)能力。

理解這些增長邏輯的差異，企業(yè)才能在競爭激烈的環(huán)境中實現(xiàn)長期的持續(xù)的成長和成功。

找到百億品牌的品類增長拼圖

1、基本思路和原則

1）核心優(yōu)勢打造+合理結(jié)構(gòu)延伸

在構(gòu)建百億品牌的品類增長拼圖時，企業(yè)首先需聚焦于核心優(yōu)勢的打造。這意味著，企業(yè)要充分發(fā)揮自身在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)能力和市場領(lǐng)導(dǎo)地位，確保在核心品類中的競爭力和影響力。這一過程涉及產(chǎn)品技術(shù)的不斷創(chuàng)新、品牌形象的維護和客戶關(guān)系的深化。接下來，企業(yè)通過合理的延伸策略，將核心優(yōu)勢擴展到相關(guān)或新興的品類中，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和市場的擴張。

以華為為例。華為最初以其在通信設(shè)備領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢著稱。隨著其在這一領(lǐng)域的成功，華為逐漸將其核心技術(shù)優(yōu)勢擴展到智能手機市場，推出了備受歡迎的Mate和P系列手機。進一步地，華為還進入了智能家居和云計算領(lǐng)域，推出了如華為智慧屏和華為云服務(wù)等相關(guān)品類。通過這種策略，華為不僅鞏固了在通信設(shè)備領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，還在多個新興領(lǐng)域取得了顯著的成功，推動了整體業(yè)務(wù)的增長和品牌的全面提升。

2）從品類到業(yè)務(wù)到品牌

在品類增長的過程中，企業(yè)不僅僅關(guān)注單一品類的擴展，還需要從品類的成長逐步過渡到業(yè)務(wù)的拓展，最終實現(xiàn)品牌的全面提升。首先，通過品類的豐富和優(yōu)化，企業(yè)可以吸引更多的客戶群體并增強市場份額。接著，企業(yè)應(yīng)將成功的品類經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)增長的推動力，形成系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)模式和運營機制。最終，這些成功的業(yè)務(wù)模式將進一步推動品牌的整體提升，強化品牌的市場定位和競爭力。例如，一家全球領(lǐng)先的食品公司，起初專注于某一類食品的市場占有率提升，逐步擴展到相關(guān)的食品和飲料業(yè)務(wù)，最終通過這些業(yè)務(wù)的整合和優(yōu)化，提升品牌的綜合影響力和市場領(lǐng)導(dǎo)地位。通過這一過程，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)品類的增長，還能促進業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，并進一步鞏固和提升品牌的市場地位。

騰訊最初專注于即時通訊工具QQ，通過不斷優(yōu)化和擴展產(chǎn)品功能，迅速在用戶中建立了強大的市場基礎(chǔ)。隨著QQ的成功，騰訊擴展了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推出了微信這一創(chuàng)新的社交平臺，并進一步發(fā)展了金融科技（如騰訊支付）、在線游戲（如《王者榮耀》）、數(shù)字內(nèi)容和廣告等業(yè)務(wù)。通過這種多元化的業(yè)務(wù)布局和整合，騰訊不僅在原有的品類中獲得了持續(xù)的增長，還實現(xiàn)了全面的品牌提升，成為中國最具影響力的科技公司之一。

2、從單品類到多品類

1）大單品打造+多品類延伸

從品類方面來說，企業(yè)從十億到百億的階段遵循著不同的邏輯。在十億階段，企業(yè)需要從一個強大的單品類起步，通過開發(fā)和推廣一款核心產(chǎn)品迅速獲得市場認可。成功的爆款單品可以為品牌樹立市場地位，建立品牌認知，積累消費者信任，并提供強大的資金和資源支持，進一步擴展到其他品類。

十億階段的“單品類”策略使企業(yè)能夠在前期聚焦研發(fā)、渠道和傳播資源打造爆款產(chǎn)品。在后續(xù)百億階段，一方面應(yīng)該在經(jīng)過市場驗證的成功品類上加大投入，另一方面，可以利用初期積累的市場優(yōu)勢和渠道基礎(chǔ)，進行相關(guān)品類的延伸，根據(jù)對細分市場或細分人群的洞察，推出能夠滿足相應(yīng)需求的新產(chǎn)品。

2）波司登大單品－大品類－多品類策略：實現(xiàn)從羽絨服到防曬衣的拓展

成立于1976年的波司登最初專注于羽絨服市場。然而，自2006年以來，波司登認識到羽絨服品類的單一和季節(jié)性限制，開始探索春秋季節(jié)的其他產(chǎn)品線。盡管公司不斷拓展品類，但仍面臨兩大挑戰(zhàn)：一是品牌年輕化困難，消費者對波司登的印象仍停留在傳統(tǒng)的長輩羽絨服，缺乏時尚感；二是品牌的季節(jié)性銷量差異明顯，夏季銷售額僅為冬季的9%。

為解決這些問題，波司登與小紅書合作，采用“大單品－大品類－多品類”的策略。從羽絨服的核心優(yōu)勢出發(fā)，波司登推出了時尚款「極寒燕麥色羽絨服」，旨在打破“國民品牌不夠時尚”的刻板印象。同時，圍繞“冬季看雪”的場景化需求，品牌與IP合作，引發(fā)了羽絨服品類的熱銷。進一步地，波司登根據(jù)對用戶的洞察，在夏季推出了新品類“防曬衣”，尋找新的增長點。最終，波司登成功實現(xiàn)了單款羽絨服全域GMV超過10億人民幣，防曬衣全域GMV突破2億人民幣，并在天貓雙11銷售榜上榮登榜首。2023/24財年，波司登集團收入首次突破232.1億元，同比增長38.4%；實現(xiàn)凈利潤31.2億元，同比增長44.7%；經(jīng)營溢利增速再次快于收入增速，經(jīng)營溢利率提升至55.6%。

波司登營收大幅增長的原因離不開核心單品羽絨服的時尚化品牌形象煥新、爆款大單品的打造以及和原有“專業(yè)化”品牌基因相關(guān)聯(lián)的新品類“防曬服”的延伸。

2、從單業(yè)務(wù)到多業(yè)務(wù)

1）在形成核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行多業(yè)務(wù)擴展

企業(yè)在成功地從單品類延伸到多品類之后，下一步需要考慮的就是業(yè)務(wù)層面的擴展。品牌在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功后，可以利用其核心優(yōu)勢向多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展。這樣的擴展通常包括提供附加服務(wù)、進入相關(guān)行業(yè)或開辟新的市場領(lǐng)域。這種策略使企業(yè)能夠在核心業(yè)務(wù)之外創(chuàng)造更多的收入來源，同時利用已有的品牌聲譽和市場地位增強新業(yè)務(wù)的立足點。這不僅能夠分散市場風(fēng)險，還可以通過整合資源提升整體競爭力，從而加速品牌從十億到百億的成長過程。

在此過程中，一類常見的問題就是企業(yè)在十億階段，核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和競爭壁壘還沒有建立起來就開始盲目進行業(yè)務(wù)的多元化擴張。而順豐的例子為這類企業(yè)提供了很好的啟示。

2）順豐速運：打造核心業(yè)務(wù)的護城河，形成行業(yè)壁壘

首先，順豐非常注重在橫向業(yè)務(wù)方面的深耕和積累。順豐早期專注于快遞業(yè)務(wù)，通過不斷提升服務(wù)質(zhì)量和效率，逐步建立了強大的市場競爭力和品牌影響力。順豐的成功得益于其在快遞行業(yè)的深耕細作，尤其是在網(wǎng)絡(luò)覆蓋、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新方面的持續(xù)投入。這表明，企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上取得穩(wěn)固的優(yōu)勢和競爭壁壘之前，不宜過早進行多元化擴張。

在此基礎(chǔ)上，順豐形成了穩(wěn)定的競爭壁壘。順豐通過優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)、提升技術(shù)水平、加強客戶服務(wù)等手段，形成了較高的競爭壁壘。這種壁壘的建立不僅幫助順豐鞏固了在快遞行業(yè)中的地位，也為后續(xù)的業(yè)務(wù)擴展奠定了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)在進行多元化擴張前，應(yīng)該首先確保其核心業(yè)務(wù)具有穩(wěn)固的競爭壁壘，以抵御外部競爭和市場風(fēng)險。

順豐的成功還體現(xiàn)在其在資源配置和風(fēng)險控制方面的精準(zhǔn)策略。它在擴展業(yè)務(wù)前會評估市場需求和潛在風(fēng)險，避免盲目擴張。企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)順豐在核心業(yè)務(wù)階段進行深入的市場研究和風(fēng)險評估，確保資源的有效分配和擴張的可持續(xù)性。

在業(yè)務(wù)擴展方面，順豐在其業(yè)務(wù)擴展過程中采取了漸進式策略，例如逐步進入金融服務(wù)和供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域，而不是一開始就進行大規(guī)模的多元化。這種方式使得順豐能夠在擴展過程中不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整，避免了因過度擴張而導(dǎo)致的資源浪費和管理困境。

順豐在進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，始終保持對核心快遞業(yè)務(wù)的支持和強化。這確保了新業(yè)務(wù)的擴展不會影響到核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長。企業(yè)在考慮多元化擴張時，需保證核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)健運行，并通過跨部門協(xié)作來支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

順豐速運的經(jīng)驗表明，企業(yè)在達到一定規(guī)模后，核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和競爭壁壘的建立至關(guān)重要。盲目擴張不僅可能帶來資源浪費，還可能影響企業(yè)的核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)在鞏固核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，謹慎規(guī)劃和逐步推進多元化擴張策略。

3、從單品牌到多品牌

1）打造1+1+N品牌結(jié)構(gòu)    

在企業(yè)從十億走向百億營收的過程中，在品類和業(yè)務(wù)都進行延展的過程中，也會逐漸走向從單品牌向多品牌，其中企業(yè)可以在以下幾種情況下考慮從單一品牌延伸至多品牌。

市場成熟度：當(dāng)企業(yè)在核心品牌領(lǐng)域達到市場飽和，且增長空間有限時，可以考慮多品牌策略來拓展新的市場細分。

品牌認知度和信譽：核心品牌已建立強大的市場地位和消費者信任時，可以利用這些優(yōu)勢推出新品牌，進入不同的市場或滿足多樣化的需求。

業(yè)務(wù)多樣化需求：當(dāng)企業(yè)希望進入新的產(chǎn)品類別或市場領(lǐng)域，而這些領(lǐng)域的消費者需求與核心品牌不完全匹配時，創(chuàng)建新品牌可以幫助更好地定位和滿足這些需求。

風(fēng)險管理：通過多品牌策略，企業(yè)可以分散市場風(fēng)險。如果某一品牌遭遇問題，其他品牌仍然能為企業(yè)提供收入來源和市場份額。

在品牌結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)可以通過構(gòu)建“1+1+N”品牌結(jié)構(gòu)實現(xiàn)從單品牌到多品牌的擴展。在這種結(jié)構(gòu)中，企業(yè)首先發(fā)展一個核心品牌，然后通過創(chuàng)建一個第二品牌和多個附屬品牌，以覆蓋不同細分市場和消費者需求。核心品牌為企業(yè)提供了市場基礎(chǔ)和影響力，而附屬品牌則幫助企業(yè)進入新的市場層次和消費群體。這種品牌擴展模式能夠顯著提升企業(yè)的市場覆蓋面和品牌價值，從而支持其從十億品牌向百億品牌的增長。

2）安踏：通過“單聚焦+多品牌+全渠道”的品牌策略打造多品牌帝國

安踏從最初的運動品牌起步，通過多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)了顯著的成長。公司通過收購和品牌拓展建立了包括FILA、Descente等在內(nèi)的多品牌組合。FILA主要針對高端市場，安踏主品牌則服務(wù)于大眾消費者，而Descente專注于高端功能性運動服裝。這種多層次的品牌結(jié)構(gòu)使安踏能夠覆蓋從高端到大眾的多個市場層次，有效地增強了市場競爭力和品牌影響力。通過這種策略，安踏成功地從一個單一品牌成長為一個百億級的多品牌帝國，展現(xiàn)了從十億品牌到百億品牌的成功轉(zhuǎn)型和擴展路徑。

安踏體育的品牌分布策略明確，通過1+2+3戰(zhàn)略，即“單聚焦+多品牌+全渠道”，深化細分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位?！皢尉劢埂笔侵赴炎约旱漠a(chǎn)品放在首位，用認真極致的工匠精神打造出最好的產(chǎn)品?！岸嗥放啤笔侵肛S富產(chǎn)品內(nèi)容，爭取做到大眾消費者到高端消費者都能在安踏集團找到自己想要的產(chǎn)品?！叭馈笔侵竿ㄟ^各種形式覆蓋消費者，線上線下結(jié)合，在街鋪、商場、百貨公司、網(wǎng)店以及各電商平臺進行產(chǎn)品的全面覆蓋。安踏通過強化多品牌矩陣，覆蓋不同細分市場，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。

實現(xiàn)百億品牌的內(nèi)生持續(xù)結(jié)構(gòu)增長

1、內(nèi)生式增長

1）單品提升（品牌IP）

通過建立和強化品牌IP，提升產(chǎn)品的市場辨識度和消費者的品牌忠誠度。品牌IP不僅是產(chǎn)品的代名詞，也是品牌文化的象征，有助于在市場中脫穎而出。企業(yè)應(yīng)聚焦于打造獨特且具有影響力的品牌形象，持續(xù)推動品牌故事的傳播和品牌價值的塑造。

在建立品牌IP的過程中，需要通過內(nèi)容營銷將其賦予能夠引起消費者共鳴的品牌價值觀，將產(chǎn)品與內(nèi)容融為一體。江小白早年的走紅，就是以產(chǎn)品為載體，通過包裝上的文案去打動消費者，這一做法讓江小白區(qū)隔于傳統(tǒng)白酒，并滿足了年輕人的情感需求，開創(chuàng)了白酒業(yè)的藍海市場。

2）單產(chǎn)提升（爆品打造）

通過對市場趨勢的深入分析和對消費者需求的精準(zhǔn)把握，開發(fā)具有高市場潛力的爆品。這些產(chǎn)品應(yīng)具備創(chuàng)新性和獨特性，以滿足消費者的痛點，并在市場上快速獲得認知和認可。通過優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量和功能，企業(yè)可以實現(xiàn)銷量的顯著提升。

新品牌往往面臨全面發(fā)展的挑戰(zhàn)，因此通常會從廣闊市場中尋找一個明確的細分領(lǐng)域。這個細分領(lǐng)域通常擁有獨特的需求，而大品牌和主流產(chǎn)品未能滿足這些需求。通過有針對性地滿足一部分消費者的需求，避開市場巨頭的競爭，品牌能夠在市場中找到突破口。

2015年，國內(nèi)功能性護膚市場主要由雅漾、薇姿、理膚泉三大品牌主導(dǎo)。然而，從2017年開始，品牌薇諾娜發(fā)現(xiàn)了一個增長潛力巨大的細分市場——敏感肌膚護理。盡管當(dāng)時功能性護膚品市場的占比僅為5.5%，但超過35%的消費者認為自己的皮膚存在問題，顯示出明顯的市場需求。薇諾娜針對這一需求推出了“舒敏保濕特護霜”，成功在競爭激烈的市場中占據(jù)了一席之地。目前，薇諾娜的總營收已超過40億元，其中敏感肌膚護理系列的銷售額占比超過三分之一。

3）單渠提升（渠道深挖）

深挖現(xiàn)有銷售渠道的潛力，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，增強渠道合作伙伴的支持力度。企業(yè)應(yīng)利用數(shù)據(jù)分析和市場反饋，識別并加強高效渠道，同時探索新興渠道，確保產(chǎn)品在不同市場和消費者群體中的廣泛覆蓋。

在企業(yè)進行市場開拓的過程中，需要根據(jù)自己的品牌定位和目標(biāo)采取相應(yīng)的渠道策略。依云礦泉水剛進入中國市場，就采取了高端側(cè)翼渠道策略，即先不進入到大流通渠道，而是先進入到高端特通渠道，如五星級酒店、機場貴賓廳等，充分地營造及建立品牌形象后，再進入主流渠道。

在優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的過程中，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)不同渠道的利益有所沖突，相應(yīng)的解決方案就是把利益分配清楚。比如火星人集成灶之前會發(fā)生線下經(jīng)銷商和線上電商平臺的沖突，它的解法就是放棄線上的利益。比如客戶在線下門店看完之后想去京東下單，門店不會排斥這個行為，因為客戶在線上下單之后，線下的安裝還是由門店來負責(zé)，傭金也是屬于門店的，總部讓出這部分利益就是為了安撫經(jīng)銷商。

4）單區(qū)提升（區(qū)域精耕）

對各個區(qū)域市場進行精細化管理和營銷。通過對區(qū)域市場的深入調(diào)研，了解當(dāng)?shù)叵M者的需求和偏好，制定差異化的市場策略。區(qū)域精耕有助于提升市場占有率，并有效應(yīng)對地域性競爭。

茶顏悅色在長沙地區(qū)深耕，通過密集的門店布局和區(qū)域性營銷策略，迅速在當(dāng)?shù)厥袌鼋⑵鹌放朴绊懥?。隨后，品牌逐步向武漢、南京、重慶等城市擴張，通過在各地開設(shè)門店，引發(fā)消費者排隊熱潮，進一步擴大了品牌的全國知名度。

5）單店提升（門店運營）

提升門店的運營效率和顧客體驗，通過優(yōu)化店內(nèi)布局、加強員工培訓(xùn)、提升服務(wù)質(zhì)量等手段，提高門店的銷售業(yè)績。門店作為品牌與消費者接觸的第一線，其運營水平直接影響到品牌的市場表現(xiàn)。

米村拌飯通過精心策劃的本量利策略，在中式快餐市場中取得了顯著的成功。其策略核心在于中央廚房的高效運作與供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，確保了食品品質(zhì)的一致性和成本的有效控制。通過精簡菜單SKU，米村拌飯簡化了廚房操作流程，提升了出餐效率，同時減少了食材浪費。數(shù)字化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的引入，進一步優(yōu)化了庫存監(jiān)管和成本估算，確保了食材的新鮮度和供應(yīng)的及時性。此外，合伙直營模式的實施，強化了門店運營團隊的責(zé)任心和積極性，同時分散了投資風(fēng)險。門店的精準(zhǔn)選址策略，以及結(jié)合國潮文化的營銷手段，有效吸引了大量顧客，提高了品牌知名度。米村拌飯的快速擴張策略，得益于其標(biāo)準(zhǔn)化的運營模式和強大的供應(yīng)鏈支持，使其在競爭激烈的市場中迅速占領(lǐng)了一席之地。這些綜合性策略的實施，不僅提升了顧客體驗，也實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化，展現(xiàn)了米村拌飯在中式快餐行業(yè)中的專業(yè)實力和市場競爭力。

6）單人提升（組織績效）

注重提升團隊成員的績效和整體組織的執(zhí)行力。通過明確目標(biāo)、優(yōu)化工作流程、加強績效評估和激勵機制，提升團隊的工作效率和士氣。高效的團隊是品牌內(nèi)生增長的重要保障。

肯德基（KFC），作為全球領(lǐng)先的快餐連鎖品牌之一，通過一系列精心策劃的組織績效提升策略，鞏固了其市場地位并實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。這些策略包括對服務(wù)質(zhì)量的不懈追求，通過引入如“得來速”窗口和自助點餐機等創(chuàng)新措施，顯著提升了顧客體驗和滿意度。在供應(yīng)鏈管理方面，肯德基通過多元化的供應(yīng)商合作和靈活的風(fēng)險管理，確保了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和成本效益。產(chǎn)品創(chuàng)新和本地化策略的結(jié)合，使得肯德基能夠在全球范圍內(nèi)推出符合當(dāng)?shù)乜谖逗臀幕漠a(chǎn)品，從而贏得了不同市場消費者的青睞。員工培訓(xùn)和激勵機制的實施，提高了服務(wù)人員的專業(yè)技能和工作熱情，進一步增強了品牌的服務(wù)質(zhì)量?？冃Ч芾眢w系的嚴格執(zhí)行，確保了公司目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的一致性，激發(fā)了團隊的執(zhí)行力和創(chuàng)造力。最后，肯德基對企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)，通過參與公益活動和環(huán)保行動，提升了品牌形象，贏得了社會的廣泛認可。

2、持續(xù)化增長

在企業(yè)從十億到百億的增長過程中，持續(xù)化增長不僅僅是規(guī)模的擴大，更是對自身基因的深刻理解和充分利用。在這個階段，企業(yè)需要深入挖掘和提煉自己的核心優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化為獨特的品牌基因，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。以家電行業(yè)為例，海爾、美的和格力這三家企業(yè)的發(fā)展路徑便展現(xiàn)了如何通過不同的品牌基因來實現(xiàn)從十億到百億的飛躍。

首先，海爾的品牌基因是服務(wù)。早在企業(yè)發(fā)展初期，海爾便明確了“服務(wù)至上”的戰(zhàn)略，通過建立強大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升用戶體驗，從而樹立了良好的品牌聲譽。海爾在全球市場上成功實施了“用戶定制”服務(wù)，通過精準(zhǔn)滿足消費者需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)合。其服務(wù)導(dǎo)向不僅提升了客戶的忠誠度，也為公司帶來了穩(wěn)定的收入來源。海爾的這種以服務(wù)為核心的戰(zhàn)略，使其在面對市場變化時具有了更強的適應(yīng)能力和競爭力，為其從十億到百億的跨越奠定了堅實的基礎(chǔ)。

其次，美的品牌基因則是渠道。美的在發(fā)展過程中注重建立和拓展渠道網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)了對市場的廣泛覆蓋。公司通過深耕線下零售渠道、建立線上電商平臺以及開拓國際市場，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這種渠道驅(qū)動的模式不僅提升了產(chǎn)品的市場滲透率，還大大提高了銷售效率。美的的成功在于其能夠通過高效的渠道布局將產(chǎn)品迅速推向消費者手中，從而實現(xiàn)了快速的市場擴張和品牌影響力的提升。

最后，格力的品牌基因是產(chǎn)品。格力從一開始就將重點放在產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上。公司不斷投入巨資進行技術(shù)研發(fā)，推出了一系列高性能、高質(zhì)量的空調(diào)產(chǎn)品。這種以產(chǎn)品為核心的戰(zhàn)略，使得格力能夠在市場上樹立起技術(shù)領(lǐng)先的品牌形象，并通過高品質(zhì)的產(chǎn)品獲得消費者的認可和信賴。格力的成功展示了如何通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)提升，維持市場競爭力并實現(xiàn)持續(xù)增長。

綜上所述，海爾、美的和格力在從十億到百億的過程中，分別以服務(wù)、渠道和產(chǎn)品作為品牌基因，通過不同的戰(zhàn)略路徑實現(xiàn)了各自的成功。這一過程不僅需要對自身優(yōu)勢的深刻理解，還需要在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的發(fā)展策略。企業(yè)在持續(xù)化增長的過程中，必須不斷優(yōu)化和強化自身的核心基因，才能在市場中占據(jù)有利位置，實現(xiàn)更大的規(guī)模和影響力。

3、結(jié)構(gòu)性增長

在十億品牌成長為百億品牌的過程中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不僅限于單一的內(nèi)生性增長和品牌基因深耕。結(jié)構(gòu)化增長的策略同樣至關(guān)重要，這涉及到對外部挑戰(zhàn)的清晰識別與應(yīng)對，同時通過有效整合內(nèi)部資源來推動企業(yè)的全面發(fā)展。結(jié)構(gòu)化增長的核心在于系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源優(yōu)化，確保企業(yè)在動態(tài)市場環(huán)境中能夠靈活應(yīng)對各種復(fù)雜情況，并實現(xiàn)長期的穩(wěn)定增長。

首先，明晰外部挑戰(zhàn)是實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化增長的前提。市場環(huán)境的變化、競爭對手的戰(zhàn)略調(diào)整以及消費者需求的不斷演變，都可能對企業(yè)的增長路徑產(chǎn)生深遠影響。企業(yè)需要深入分析外部環(huán)境，包括市場趨勢、行業(yè)政策和技術(shù)進步，識別潛在的機會與威脅。例如，企業(yè)在進入新興市場時，必須了解當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣、消費能力及政策法規(guī)，從而制定適合的市場進入策略。通過精準(zhǔn)的市場分析和對外部挑戰(zhàn)的預(yù)判，企業(yè)可以制定出更有針對性的戰(zhàn)略，減少風(fēng)險，捕捉增長機會。

其次，整合內(nèi)部資源是實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化增長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)在面臨擴張壓力時，需要對內(nèi)部資源進行全面的評估和優(yōu)化。這包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源及管理資源等。有效的資源整合不僅能夠提升資源的使用效率，還能促進各部門之間的協(xié)同合作。例如，企業(yè)在推動國際化戰(zhàn)略時，需要協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和供應(yīng)鏈等多個部門的工作，以確保產(chǎn)品能夠快速適應(yīng)不同市場的需求。通過建立跨部門的協(xié)作機制，企業(yè)可以提升內(nèi)部運作的靈活性和響應(yīng)速度，從而更好地應(yīng)對市場變化。

此外，結(jié)構(gòu)化增長還涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)重組。在企業(yè)成長過程中，隨著規(guī)模的擴大，原有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式可能不再適應(yīng)新的發(fā)展需求。因此，企業(yè)需要定期進行戰(zhàn)略審視和業(yè)務(wù)重組，確保組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。例如，一家傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型為智能制造時，可能需要重新定義業(yè)務(wù)流程，建立新的管理體系，以適應(yīng)數(shù)字化和智能化的要求。通過戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組，企業(yè)能夠更好地應(yīng)對市場變化，提升運營效率。

綜上，企業(yè)從十億品牌成長為百億品牌，不僅需要通過內(nèi)生式增長進行深度挖掘和在品牌基因的基礎(chǔ)上實現(xiàn)差異化優(yōu)勢的持續(xù)化增長，還必須通過明晰外部挑戰(zhàn)和整合內(nèi)部資源來實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化增長。通過對外部挑戰(zhàn)的清晰認識和對內(nèi)部資源的有效整合，企業(yè)可以構(gòu)建起更加堅實的發(fā)展基礎(chǔ)，提升整體競爭力，從而在激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)步前行，實現(xiàn)長遠的增長目標(biāo)。

在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)從十億級別躍升至百億級別，面臨諸多挑戰(zhàn)。成功的百億品牌不僅要在規(guī)模上擴展，更需在核心優(yōu)勢和戰(zhàn)略優(yōu)化方面做出精準(zhǔn)分析和判斷。從十億到百億的持續(xù)增長邏輯，揭示了企業(yè)如何通過把握增長的內(nèi)在邏輯實現(xiàn)長期成功。主要內(nèi)容包括企業(yè)在面臨營收增長瓶頸時的調(diào)整策略，以及如何從單品類到多品類、單品牌到多品牌進行擴展。通過深入分析這些成功品牌的策略和成長路徑，我們可以發(fā)現(xiàn)，從優(yōu)化核心業(yè)務(wù)到多元化擴展，企業(yè)的內(nèi)生式、持續(xù)化以及結(jié)構(gòu)性增長策略在實現(xiàn)百億規(guī)模中扮演了關(guān)鍵角色。

百億品牌的前世和來世以及錦坤的思考和實踐

作為30多家世界500強、50多家中國500強、100多個城市品牌、200多個上市公司、300多家行業(yè)第一品牌和400多家專精特新企業(yè)背后的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商，錦坤已形成了獨創(chuàng)的“五億五圖”方法論，企業(yè)在個億、十億、百億、千億、萬億階段分別有各自需要注重的目標(biāo)和側(cè)重點，比如渠道、產(chǎn)品、品類、平臺和生態(tài)。

作為錦坤品牌創(chuàng)始人和資深品牌營銷專家，石章強提出，企業(yè)只要找對了不同階段更高階段的成長和開拓邏輯，通過個億－點－導(dǎo)圖、十億－線－地圖、百億－面－拼圖、千億－體－藍圖和萬億－空-宏圖就可以相繼從個億奔向十億、沖向百億、躍向千億甚至邁向萬億！

1、百億品牌的前世：個億渠道——十億產(chǎn)品

百億品牌的前世是個億渠道和十億產(chǎn)品，針對他們的戰(zhàn)略就是導(dǎo)圖和地圖。

個億渠道需要的是點對點，精準(zhǔn)指導(dǎo)，核心驅(qū)動邏輯就是渠道。也就是說客戶開發(fā)能力、訂單開發(fā)能力，說白了就是你有沒有足夠的客戶。你能不能實現(xiàn)從熟客到生客的裂變，從體內(nèi)輸入到體外輸入。就是原本我們靠自己的關(guān)系網(wǎng)來進行交易，我現(xiàn)在能不能邁出圈子完成交易。

這一步完成后，然后你慢慢地就形成產(chǎn)品。不再是有奶就是娘，也不再是客戶要什么我就做什么。而是我們?nèi)绾伟堰@些產(chǎn)品賣給更多的同類型的客戶和用戶。不相干的我可能也就不做了，只做相關(guān)類的產(chǎn)品和服務(wù)。然后就逐漸形成了你的核心產(chǎn)品和主要服務(wù)，就進入了十億產(chǎn)品的地圖。

個億渠道和十億產(chǎn)品的相關(guān)思考和企業(yè)實踐已經(jīng)過數(shù)十年的檢驗和沉淀，后續(xù)會陸續(xù)進行更進一步的總結(jié)和提煉，相關(guān)的圖書也在同步計劃和準(zhǔn)備中，與此次出版的《百億品牌》以及后續(xù)即將出版的《千億平臺》和《萬億生態(tài)》形成企業(yè)從個億到十億、百億再到千億和萬億的成長和發(fā)展的系列著作。

2、百億品牌的來世：千億平臺——萬億生態(tài)

個億之后是十億，十億之后是百億，百億之后是千億和萬億。

對應(yīng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略和策略分別是渠道、產(chǎn)品、品類、平臺和生態(tài)，以及導(dǎo)圖、地圖、拼圖、藍圖和宏圖。

企業(yè)從十億級別躍升至百億級別，面臨諸多挑戰(zhàn)。成功的百億品牌不僅要在規(guī)模上擴展，更需在核心優(yōu)勢和戰(zhàn)略優(yōu)化方面做出精準(zhǔn)分析和判斷。

所以完成前面的個億和十億這兩個階段后，企業(yè)就需要琢磨能不能讓更多的產(chǎn)品實現(xiàn)進一步的增長，從而形成大的品類。

然后圍繞這個品類，我們打通供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，打通各種空間、渠道、產(chǎn)品，形成平臺，最后通過串聯(lián)形成生態(tài)。所以對應(yīng)的叫導(dǎo)圖、地圖、拼圖、藍圖和宏圖，實施的則是在渠道的點上破局、在產(chǎn)品的線上開局、在品類的面上立局、在平臺的體上布局和在生態(tài)的空上格局。正所謂，點線面體空，導(dǎo)地拼藍宏。

這就是百億品牌的來世，千億平臺藍圖和萬億生態(tài)宏圖。

千億平臺相對百億品類更復(fù)雜，它的背后有價值鏈和利益鏈，可以把它貫穿起來。

然后到了萬億級，就是得把客戶黏住。所以大家看看阿里、騰訊、京東這些，大家還離得開他們嗎？基本離不開了，對吧？他已經(jīng)形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)甚至是社會生態(tài)，無孔不入了。

……

與個億渠道和十億產(chǎn)品的相關(guān)思考和企業(yè)實踐同步的千億平臺和萬億生態(tài)，我們也已經(jīng)過數(shù)十年的檢驗和沉淀，后續(xù)也會陸續(xù)進行更進一步的總結(jié)和提煉，相關(guān)的圖書《千億平臺》和《萬億生態(tài)》也在同步計劃和準(zhǔn)備中，與此次出版的《百億品牌》以及后續(xù)即將出版的《個億渠道》和《十億產(chǎn)品》在企業(yè)從個億到十億、百億再到千億和萬億的成長和發(fā)展的系列著作。

此前我們還有點糾結(jié)和矛盾，要不要把錦坤數(shù)十來年輔導(dǎo)和服務(wù)30多家世界500強、50多家中國500強、100多個城市品牌、200多個上市公司、300多家行業(yè)第一品牌和400多家專精特新企業(yè)背后的秘而不宣的道法術(shù)器具和盤托出并形成系統(tǒng)的可操作的從思想到方法、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)、從頂層設(shè)計到底層運營的系列專著向全社會開放呢？

與人民郵電出版社黨委書記社長李文老師的深入溝通讓我們徹底打消了顧慮。中國的企業(yè)的發(fā)展，中國品牌的壯大，不僅僅需要企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家，更需要迷霧中指明方向、混沌中指清道路、不確定性中指出確定性動作的思想家和品牌專家，錦坤的使命就是助力中國品牌，成就行業(yè)第一，而且這么多年的思路和實踐后，錦坤完全有這個基礎(chǔ)和能力，為什么不能把自己的思想和方法貢獻給社會呢？

此次企業(yè)成長的個十百千億萬系列專著的立項和首本圖書《百億品牌》得以順利出版，離不了人民郵電出版社普華圖書公司總經(jīng)理賈福新老師的關(guān)心指導(dǎo)和副總編輯王飛龍老師的專業(yè)推動以及資深編輯劉盈老師的編輯審訂。

此次系列專著的立項和首本圖書《百億品牌》也得到了錦坤品牌團隊和小伙伴們的大力參與和努力工作，他們完成了大量的資料搜集、案例整理、數(shù)據(jù)核實、文字校對等基礎(chǔ)合作，在此一并感謝。

當(dāng)然，還有書中的各類優(yōu)秀品牌的代表，沒有您們的參與和支持并無條件開放相關(guān)內(nèi)部資料，本書的案例就不會這么鮮活和有力。他們是（按書中出現(xiàn)的先后順序）：偉星、咖樂、山源、火星人、羅萊、蘇泊爾、安踏、首旅如家、物產(chǎn)云商、中糧、中建、新寶、摩飛、森馬、巴拉巴拉、美大、藥明康德、沙縣小吃、圣象、魚躍、南派泛娛、勁酒、華潤雪花、方太、海瀾之家、自然堂、東方雨虹、聯(lián)塑、海底撈、小熊、九陽、李寧、億田、帥豐、盱眙龍蝦、紅料理、珀萊雅、上海家化、上美、韓束、韓后、歐萊雅、百雀羚、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋、水羊、歐派、顧家、三棵樹、樂普、奧飛、奧馬、卡薩帝、海爾、澳柯瑪、愛仕達、老板電器、萊克、飛科……等近百個品牌。

最后，回到主題，我們說企業(yè)的發(fā)展是有邏輯的，業(yè)績的增長是有方法的，關(guān)鍵是我們怎么結(jié)合個十百千萬億的發(fā)展階段，制定相應(yīng)的路線圖、結(jié)構(gòu)圖、行動圖，通過“四one”產(chǎn)品+“四品”品牌+“四信”傳播構(gòu)成的品牌頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上有效高效快效地推進“四客”營銷+“五關(guān)”管理+“六力”運營品牌的營銷底層運營，從而讓產(chǎn)品暢銷長銷高價銷，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長，通過個億－點－導(dǎo)圖、十億－線－地圖、百億－面－拼圖、千億-體-藍圖和萬億-空-宏圖相繼從個億奔向十億、沖向百億、躍向千億和邁向萬億!

（《百億品牌——企業(yè)營收從十億到百億的“拼圖”戰(zhàn)略》系資深品牌營銷專家、錦坤品牌創(chuàng)始人石章強最新力作，系中國工信出版集團和人民郵電出版社2025年度重磅圖書。錦坤系全國知名的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商和連鎖互聯(lián)網(wǎng)品牌運營商頭牌，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近1000家的專精特新企業(yè)、行業(yè)第一品牌、上市公司、城市品牌以及中國500強和世界500強。石章強系正高級經(jīng)濟師、錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長、新華社品牌工程專家委員、國家名片提名人和終審評委等）