2020年將是全球經(jīng)濟(jì)高度動(dòng)蕩的一年，新冠疫情的全球大流行，不僅讓人們的健康面臨巨大威脅，也正把全球經(jīng)濟(jì)推向深度衰退的邊緣。世貿(mào)組織總干事阿澤維曾表示，由新冠疫情引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退及失業(yè)現(xiàn)象會(huì)比2008年全球金融危機(jī)更加嚴(yán)重。面對(duì)這場(chǎng)危機(jī)沒(méi)有人能置身事外，也沒(méi)有一家企業(yè)能獨(dú)善其身。直面危機(jī)、迎難而上是每個(gè)管理者的唯一選擇。

縱觀近幾十年經(jīng)濟(jì)史，美國(guó)西南航空運(yùn)營(yíng)49年，卻在危機(jī)中持續(xù)贏利47年；樂(lè)高公司88歲，多次瀕臨絕境，可總是能浴火重生；蘋(píng)果公司曾瀕臨倒閉，現(xiàn)在卻一躍成為全球首個(gè)市值1.5萬(wàn)億美元的科技公司；微軟曾深陷“戰(zhàn)略困境”，卻憑借新任CEO脫胎換骨的重塑，逆風(fēng)而上重回“萬(wàn)億美元市值俱樂(lè)部”……

丘吉爾曾說(shuō)永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一次好危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇（Never waste a good crisis）。一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一家企業(yè)的成功與失敗，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。而領(lǐng)導(dǎo)力更是帶領(lǐng)組織走出危機(jī)，逆勢(shì)翻盤(pán)不可或缺的核心戰(zhàn)略資源。

香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院(IOGEI)院長(zhǎng)、頤元書(shū)院創(chuàng)始人曹仰鋒博士在新作《組織韌性：如何穿越危機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)？》中拆解并研究了堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，并總結(jié)修煉“堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)”的方法與舉措，小編特此摘錄，以饗讀者。

堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者有多強(qiáng)？微軟CEO讓公司重登巔峰，2020年市值1.47萬(wàn)億美元

1975年4月4日，20歲的比爾·蓋茨和比他大兩歲的保羅·艾倫共同創(chuàng)辦微軟公司（Microsoft），比爾·蓋茨擔(dān)任公司首任 CEO。從 1975 年到今天，微軟公司45年發(fā)展歷史上共有三任 CEO。在比爾·蓋茨時(shí)代，微軟公司創(chuàng)造了輝煌，奠定了在個(gè)人電腦時(shí)代操作系統(tǒng)的霸主地位。

但從2000 年到 2013 年，微軟公司年度凈利潤(rùn)從 94 億美元增加到 219 億美元，而同期蘋(píng)果公司年度凈利潤(rùn)從 7.9 億美元增加到 370 億美元，蘋(píng)果公司趕超了微軟公司并將其遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。在此期間，微軟公司在資本市場(chǎng)上表現(xiàn)一般，其市值一直在 1000 億至 3000 億美元之間波動(dòng)。其對(duì)抗谷歌公司和蘋(píng)果公司的戰(zhàn)略基本失敗，一時(shí)陷入了戰(zhàn)略困境，公司面臨極大的發(fā)展危機(jī)。

2014年2月4日，微軟公司迎來(lái)其歷史上第三任CEO ：薩提亞·納德拉。他認(rèn)為微軟患上了“大企業(yè)病”，創(chuàng)新能力下降，內(nèi)部官僚主義盛行。薩提亞立志要實(shí)現(xiàn)“微軟的重生”，但殘酷的現(xiàn)實(shí)使他必須要同時(shí)進(jìn)行“兩線作戰(zhàn)”。這其中，向微軟內(nèi)部的官僚主義開(kāi)刀是最難的變革。薩提亞認(rèn)識(shí)到，治愈大企業(yè)病需要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)韌性，微軟的轉(zhuǎn)型也必須首先從內(nèi)部突破，必須自上而下，先與高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，然后從這個(gè)核心一直擴(kuò)散到整個(gè)員工隊(duì)伍，這才是確保變革可持續(xù)的方式。

他首先提出了“移動(dòng)為先”和“云為先”的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建一個(gè)以人類(lèi)體驗(yàn)為中心的跨設(shè)備流動(dòng)的信息世界。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘋(píng)果公司定義了產(chǎn)品的移動(dòng)性；在云計(jì)算時(shí)代，微軟公司將定義人類(lèi)體驗(yàn)的移動(dòng)性。移動(dòng)性和云服務(wù)的融合構(gòu)成了薩提亞重塑微軟的基石。

確定公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，就需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的韌性來(lái)推動(dòng)這次巨大的變革。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，薩提亞向微軟的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者提出了三條基本原則：

第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領(lǐng)導(dǎo)者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，不僅在他們自己的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生能量，而且在整個(gè)公司產(chǎn)生能量。無(wú)論身處順境還是逆境，領(lǐng)導(dǎo)者都要激勵(lì)樂(lè)觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長(zhǎng)。第三，找到取得成功和讓事情發(fā)生的方式。推動(dòng)人們參與他們所喜歡的和渴望去做的創(chuàng)新工作，在長(zhǎng)期成功和短期勝利之間找到平衡，以及在尋求解決方案時(shí)要超越邊界，要有全球化思維。

在高韌性企業(yè)中，組織的領(lǐng)導(dǎo)力韌性和首席執(zhí)行官的堅(jiān)韌有很大的關(guān)系，尤其是推動(dòng)組織內(nèi)部進(jìn)行深度變革，挑戰(zhàn)官僚文化，重塑組織的活力，這都需要首席執(zhí)行官展示出超強(qiáng)的自我批判能力、平衡能力，當(dāng)然也包括勇氣、感召力和學(xué)習(xí)力。

從 2014 年到 2019 年，在薩提亞的帶領(lǐng)下，微軟在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重生了，微軟三大核心業(yè)務(wù)：生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)流程、智慧云端業(yè)務(wù)、個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，尤其是智能云業(yè)務(wù)在微軟三大業(yè)務(wù)中的占比越來(lái)越高。微軟在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落后了，但是在云時(shí)代、人工智能時(shí)代又依靠堅(jiān)韌的領(lǐng)導(dǎo)力和文化的重塑，走到了時(shí)代的前列（圖 9-3）。

微軟這幾年的變革成果得到了資本市場(chǎng)上的認(rèn)可，微軟市值從2015年開(kāi)始實(shí)現(xiàn)了爆炸式增長(zhǎng)（圖 9-4），2020年6月17日（美東時(shí)間），其市值高達(dá)1.47萬(wàn)億美元，基本追上蘋(píng)果公司（1.52億萬(wàn)美元，全球第一家市值過(guò)1.5萬(wàn)億美元的科技公司）。

在高韌性企業(yè)中，韌性的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不妄稱(chēng)能夠準(zhǔn)確預(yù)知未來(lái)，他們深知在充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中危機(jī)會(huì)不期而至，唯一能做的就是以創(chuàng)新直面恐懼和惰性，以韌性和勇氣戰(zhàn)勝危機(jī)。

領(lǐng)導(dǎo)力韌性：組織韌性重要一環(huán)，企業(yè)走出危機(jī)+持續(xù)增長(zhǎng)核心戰(zhàn)略資源

組織韌性可以定義為在危機(jī)中重構(gòu)組織資源、流程和關(guān)系，促使企業(yè)在危機(jī)中快速?gòu)?fù)原，并推動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的能力，它是高韌性企業(yè)能成功戰(zhàn)勝危機(jī)最為直接的變量。同時(shí)，它不僅能夠幫助企業(yè)走出困境，而且能夠推動(dòng)企業(yè)在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。一個(gè)企業(yè)擁有的組織韌性越強(qiáng)，越有助于其快速?gòu)奈C(jī)中復(fù)原并獲得持續(xù)增長(zhǎng)。

那么，到底是什么因素塑造了高韌性企業(yè)的韌性呢？組織韌性不是一項(xiàng)單一的能力，而是一個(gè)能力組合。高韌性企業(yè)的韌性組合包括戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領(lǐng)導(dǎo)力韌性和文化韌性。相應(yīng)地，高韌性企業(yè)每一項(xiàng)韌性能力的背后都有一個(gè)顯著的驅(qū)動(dòng)因素。“精一戰(zhàn)略”塑造了戰(zhàn)略韌性，“穩(wěn)健資本”塑造了資本韌性，“互惠關(guān)系”塑造了關(guān)系韌性，“堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)”塑造了領(lǐng)導(dǎo)力韌性，“至善文化”塑造了文化韌性（圖1-9）。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)組織走出危機(jī)、持續(xù)增長(zhǎng)的核心戰(zhàn)略資源。領(lǐng)導(dǎo)者的心智思維是領(lǐng)導(dǎo)力最深層次的影響因素，領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在心理狀態(tài)決定了領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效，重塑領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是重塑領(lǐng)導(dǎo)者的心智思維。

堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者核心特質(zhì)：兼具批判和平衡思維

戰(zhàn)勝危機(jī)需要韌性領(lǐng)導(dǎo)力，堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者既要有批判思維，又要有平衡思維。擁有批判思維的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)悟到過(guò)度的自信并不意味著卓越的成就，對(duì)不確定性的敬畏使其對(duì)未來(lái)的增長(zhǎng)有更好的判斷能力，他們敏銳地觀察外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，評(píng)估可能給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難的各種不利因素；擁有平衡思維的領(lǐng)導(dǎo)者深知能力不足是企業(yè)宏大目標(biāo)的最大陷阱，善于在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力之間尋求平衡，他們不追求極限增長(zhǎng)，克制制定不切實(shí)際的目標(biāo)。

堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者的批判思維和平衡思維盡管不能讓他們準(zhǔn)確預(yù)知危機(jī)的到來(lái)，但這種思維模式會(huì)讓企業(yè)形成“有備無(wú)患”的文化和機(jī)制，從而幫助企業(yè)在危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候快速?gòu)?fù)原、逆勢(shì)成長(zhǎng)。

我們要認(rèn)識(shí)到，完全讓企業(yè)避免陷入危機(jī)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者們的一廂情愿，危機(jī)總是不期而至，常常不以人的意志為轉(zhuǎn)移，事實(shí)上，像美國(guó)西南航空公司這樣的卓越企業(yè)都是經(jīng)歷了多次危機(jī)的歷練和磨難才走到今天。卓越源于磨難，苦難造就英雄。當(dāng)企業(yè)深陷危機(jī)之時(shí)，堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出非凡的感召力和學(xué)習(xí)力。擁有感召力的堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者盡管明白英雄是帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)最不可或缺的力量，但他們?cè)诮M織中并不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，相反，他們深信只有激活組織的集體智慧，才能讓企業(yè)從危機(jī)中快速?gòu)?fù)原；擁有學(xué)習(xí)力的堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者懂得一個(gè)基本的道理，即僅憑運(yùn)氣無(wú)法戰(zhàn)勝危機(jī)，夸大運(yùn)氣只會(huì)增加企業(yè)連續(xù)失敗的危險(xiǎn)，只有從失敗的教訓(xùn)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)的適應(yīng)能力，才能讓企業(yè)在逆境中持續(xù)增長(zhǎng)。

怎樣成為堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者？修煉手冊(cè)來(lái)了

稻盛和夫曾言：“所謂經(jīng)營(yíng)，只能由經(jīng)營(yíng)者的器量來(lái)決定。要讓企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者的人格必須成長(zhǎng)。引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者做出判斷的，就是經(jīng)營(yíng)者的人格?！?/strong>在領(lǐng)導(dǎo)者的人格中，堅(jiān)韌是最為可貴的品質(zhì)之一。塑造堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)可以采取以下幾個(gè)措施。

 

關(guān)鍵措施1：以“自以為非”為原則，保持敬畏之心

 

這項(xiàng)措施事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人修煉，是堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。“自以為非”是一種自我批判思維，沒(méi)有它，領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法持續(xù)進(jìn)步?！白砸詾榉恰钡姆疵媸恰白砸詾槭恰?，后者是許多領(lǐng)導(dǎo)者身上的通病，沉醉于過(guò)去的成功，把過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成法寶，在決策中獨(dú)斷專(zhuān)行，聽(tīng)不進(jìn)他人的意見(jiàn)，把自己當(dāng)成企業(yè)的“救世主”。

 

要培養(yǎng)“自以為非”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，第一，需要保持謙虛低調(diào)， 過(guò)度的自信并不意味著卓越的成就，對(duì)不確定性的敬畏可以使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來(lái)的增長(zhǎng)有更好的判斷能力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加敏感地掃描外部環(huán)境發(fā)生的變化，而不是沉浸在過(guò)去的成功之中。第二，“自以為非”的領(lǐng)導(dǎo)者善于傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)，能廣開(kāi)言路，發(fā)揮集體的智慧和力量。第三，需要在決策機(jī)制上進(jìn)行設(shè)計(jì)，防止領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷決策。比如，有些高韌性企業(yè)成立了高層管理委員會(huì)，集體行使決策權(quán)，在委員會(huì)中沒(méi)有人有一票決策權(quán)，但給公司一把手保留了“一票否決權(quán)”，這種決策機(jī)制可以有效地防止決策的盲目性，避免企業(yè)陷入危機(jī)。

 

關(guān)鍵措施2：以“執(zhí)兩用中”為原則，提高平衡智慧

 

堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者擁有“平衡的智慧”，他們能夠同時(shí)在腦海中容納兩種相反的想法，但并不會(huì)采納任何一個(gè)極端的想法，而是“執(zhí)兩用中”，選擇一個(gè)相對(duì)平衡的想法，這是一種精一思維方式。

 

平衡智慧是領(lǐng)導(dǎo)力修煉中最難達(dá)到的境界，需要領(lǐng)導(dǎo)者在每日的工作中，以及每次的決策中細(xì)細(xì)體悟，方可觸摸到這種智慧的邊緣。擁有平衡智慧的領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡劍走偏鋒，不愿意走極端路線，不喜歡險(xiǎn)中求勝，這種思維模式防止了將企業(yè)推向危險(xiǎn)的邊緣，而且有助于形成“有備無(wú)患”的文化和機(jī)制，從而幫助企業(yè)在危機(jī)來(lái)臨時(shí)快速?gòu)?fù)原、逆勢(shì)成長(zhǎng)。

 

關(guān)鍵措施3：以激活組織智慧為原則，提高感召力

 

領(lǐng)導(dǎo)者的感召力可以激活組織智慧，提高組織韌性。這項(xiàng)措施和第一項(xiàng)措施息息相關(guān)，提高感召力首先需要領(lǐng)導(dǎo)者和員工擁有共同的愿景和使命，對(duì)使命的追求可以在危機(jī)中激發(fā)員工的激情，讓他們?cè)诶щy中看到希望。

 

提高感召力的第二個(gè)關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中所表現(xiàn)出的斗志和勇氣。在危機(jī)中，大多數(shù)人都會(huì)陷入恐慌，這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者展示出堅(jiān)強(qiáng)的意志、堅(jiān)韌的毅力，從而形成巨大的正能量，激發(fā)每一個(gè)員工的斗志和困難中拼搏的精神。如果在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)者首先示弱，流露出恐懼，就會(huì)導(dǎo)致人心渙散，組織喪失韌性。

 

關(guān)鍵措施4：以兼顧“利用”和“探索”為原則，持續(xù)提高學(xué)習(xí)力

 

實(shí)施提高學(xué)習(xí)力這項(xiàng)措施要避免三個(gè)短視：時(shí)間短視、空間短視和失敗短視。避免第一個(gè)短視就需要平衡短期學(xué)習(xí)和長(zhǎng)期學(xué)習(xí)。短期學(xué)習(xí)是為了獲得特定的能力，解決當(dāng)下的問(wèn)題，適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。長(zhǎng)期學(xué)習(xí)是探索未來(lái)需要的能力，當(dāng)外部的環(huán)境發(fā)生變化，既有的特長(zhǎng)、能力可能會(huì)變成未來(lái)成長(zhǎng)的阻礙。適應(yīng)現(xiàn)在和探索未來(lái)有時(shí)會(huì)發(fā)生矛盾，有利于短期生存的戰(zhàn)略往往會(huì)增加組織的長(zhǎng)期脆 弱性，這就需要在資源分配上兼顧適應(yīng)性學(xué)習(xí)和探索性學(xué)習(xí)，既要充分利用已有的知識(shí)和能力，又要追求新知識(shí)，培育新能力。

 

避免第二個(gè)短視就需要平衡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人學(xué)習(xí)力與企業(yè)的整體學(xué)習(xí)力，提高學(xué)習(xí)力不能只顧局部而忽視整體，如果沒(méi)有企業(yè)整體 的學(xué)習(xí)力，局部管理者的學(xué)習(xí)力并不能提高組織整體的能力，因?yàn)椋?所有領(lǐng)導(dǎo)者的決策都需要全體員工的行動(dòng)才能得以實(shí)施。

 

避免第三個(gè)短視需要平衡向成功學(xué)習(xí)和向失敗學(xué)習(xí)。組織更傾向于向自身成功的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，重復(fù)曾經(jīng)被證明有效的行動(dòng)，回避曾經(jīng)被證明無(wú)效或?qū)е虏缓媒Y(jié)果的行動(dòng)。如果世界很簡(jiǎn)單也很穩(wěn)定，那么重復(fù)被證明有效的行動(dòng)就是明智的做法。然而，世界復(fù)雜多變， 而企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)的速度相對(duì)緩慢，所以經(jīng)驗(yàn)并不總是最好的老師。在復(fù)雜多變的世界里運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí)法，可能會(huì)造成迷信經(jīng)驗(yàn)的錯(cuò)誤。這就需要在向成功經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的同時(shí)，也向失敗學(xué)習(xí)，從失敗中得到的教訓(xùn)有時(shí)比成功的經(jīng)驗(yàn)更能塑造組織的韌性。

 

本文內(nèi)容摘自《組織韌性：如何穿越危機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)？》（曹仰鋒 著，2020年6月 中信出版社）一書(shū)，版權(quán)歸作者及本書(shū)所有，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明作者及作品出處。

 

《組織韌性：如何穿越危機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)？》曹仰鋒 著