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雷軍的下一盤大棋

2020-11-10 12:12

來源：澎湃新聞·澎湃號·湃客

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小米市值突破6000億背后，是不斷加固的護城河。

作者丨三川

華商韜略原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系客服微信：hstlkf

華商韜略·華商名人堂 ID：hstl8888

圖片：網(wǎng)絡(luò)、圖蟲創(chuàng)意

在手機出貨量重回前三之時，小米正進一步擴大自己的生意版圖。

11月4日，小米IoT開發(fā)者大會首次對外曝光了物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)Xiaomi Vela，要打造連接智能家居、可穿戴設(shè)備的物聯(lián)網(wǎng)平臺。在這之前不久，小米生態(tài)鏈公司九號機器人上市，成為了國內(nèi)CDR第一股。

回看小米成立的十年時間里，雷軍至少兩次讓這家公司成功站上了風(fēng)口。一次是從0到1創(chuàng)辦了小米，另一次是建立了小米生態(tài)鏈。

2013年，創(chuàng)辦3年的小米在智能手機行業(yè)快速增長的大背景下，通過顛覆傳統(tǒng)手機廠商的互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_進手機出貨量前三名，成為國內(nèi)手機市場的一匹黑馬。這一年小米估值達到100億美元，活躍用戶達1.5億，是多家媒體眼中的年度科技公司。

這時雷軍看到了物聯(lián)網(wǎng)的趨勢，于是讓聯(lián)合創(chuàng)始人劉德拉隊伍，去市面上找好的創(chuàng)業(yè)團隊做投資，用小米磨練出來的一套打法和價值觀孵化一批企業(yè)，去復(fù)制100個小米。

“要迅速地去市場上掃描，搶公司、搶項目。”雷軍吩咐道。

劉德先從內(nèi)部找了十幾個早年加入的工程師，組成了小米生態(tài)鏈的早期投資團隊。這些人包括小米MIUI早期三駕馬車之二的7號員工劉新宇和13號員工孫鵬，以及小米最早的工業(yè)設(shè)計師總監(jiān)李寧寧等。

劉德認為，這些人雖不是投資領(lǐng)域科班出身，卻是最了解小米產(chǎn)品標(biāo)準和價值觀的人。一方面他們可以幫助被投公司快速對接小米的各種資源，準確輸出小米的產(chǎn)品觀和方法論，另一方面則是出自信任，他們不會在投資這件事情上放水，能抵擋得住誘惑。

他們戲稱自己是“屌絲”工程師團隊，卻超預(yù)期地完成了雷軍布置的任務(wù)。

就像小米創(chuàng)辦時那樣，這個早期的投資團隊基本照搬了小米合伙人制度，采用集體智慧原則：誰擅長誰就最有發(fā)言權(quán)，這個人作出判斷后，團隊再依此集體做決策。

也正像找人入伙小米時一樣，雷軍、劉德先找熟人，從二人積攢幾十年的人脈開挖，圍繞手機周邊搜尋優(yōu)秀項目和團隊。

雷軍第一個想做的項目是移動電源，這是個小米內(nèi)部做過嘗試但沒做成的項目。2013年筆記本電腦市場萎縮，雷軍和劉德斷定市場上會剩余大量的筆記本電腦電池，這種18650鋰電池性能優(yōu)質(zhì)且技術(shù)成熟，用來做移動電源性價比極高。

有了初步想法后，雷軍欽點張峰來做這件事。張峰是臺資手機制造商英達華南京總經(jīng)理，和雷軍是舊相識，他也是第一個愿意在小米籍籍無名時接下小米手機生產(chǎn)訂單的人。找來張峰，雷軍和劉德與他深談了一夜，小米生態(tài)鏈的第一家公司——紫米便成立了。

1MORE萬魔耳機的謝冠宏、華米的黃汪、智米的蘇峻都是雷軍的老友或劉德校友，這些人除了人品靠譜和有相關(guān)經(jīng)驗外，也都符合小米一貫追求高性價比好產(chǎn)品、不著急賺快錢、信奉互聯(lián)網(wǎng)模式的價值觀。

換句話說，由他們帶領(lǐng)團隊做產(chǎn)品，可以快速復(fù)制小米在過去3年內(nèi)總結(jié)的打法和經(jīng)驗，并能給之后的生態(tài)鏈企業(yè)樹立一個示范標(biāo)桿。

事實證明，這些企業(yè)確實以驚人的速度，成為了市場中的“鲇魚”，進入一個市場，就激活和改造一個市場，并打出了制造業(yè)“新國貨”的口號。

由紫米推出的小米移動電源，10000毫安時容量僅賣69元，憑借遠低于市場的價格，同時做到了進口電池標(biāo)準和鋁合金外殼這兩件事，在一年內(nèi)就賣了 2000萬臺，給移動電源行業(yè)帶來了顛覆性沖擊。后來甚至有廠商為了降低生產(chǎn)成本，直接購買小米移動電源拆出電芯，再組裝成自己的產(chǎn)品。

青米做的電插板，改變了以往傳統(tǒng)廠商又大又丑的設(shè)計，采用簡潔的白色做主板，將內(nèi)部零件結(jié)構(gòu)設(shè)計的更緊湊，連包裝盒都改成了更精致的設(shè)計，這樣的產(chǎn)品很快引爆市場，一年賣出了幾百萬個。

蘋果做智能手表的消息，讓小米嗅到了智能穿戴設(shè)備的機會。華米利用小米積累的供應(yīng)鏈整合能力，將一只手環(huán)的成本降低至百元以內(nèi)，比市場均價低了至少八成，售價僅79元的智能手環(huán)在發(fā)售后的一年內(nèi)賣了1200萬支，第二年銷售額就達到了10億元。

這些團隊在快速復(fù)制小米經(jīng)驗的同時，也琢磨出了更多效率極高和貼合用戶需求的打法與戰(zhàn)略，讓小米生態(tài)鏈的模式越來越清晰。

在劉德看來，既能奔跑又能打仗的小米生態(tài)鏈企業(yè)要像一片根系交織在一起的竹林一樣，依托于小米在根底不斷給予的營養(yǎng)，成片生長，不斷擴大自己的領(lǐng)域版圖。

如何尋找并培育一根竹筍，小米的方式是“小站練兵”。

“小站練兵”是清代北洋軍閥集團創(chuàng)造的一種新陸軍組織編制，這個編制內(nèi)的士兵摒棄舊制，更注重運用先進的軍事理論和武器裝備。這種戰(zhàn)略對應(yīng)在小米，就是組成一個個小而精煉的分隊，即雷軍總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)七字訣——專注、極致、口碑、快，然后通過小米現(xiàn)有的用戶和數(shù)據(jù)快速攻占市場。

為保持這些團隊兇猛的進攻速度，小米堅持使用僅投資不控股的方式孵化生態(tài)鏈企業(yè)。

不控股就意味著只參與決策，但不拍板。小米內(nèi)部一致認為這種與以往主流投資機構(gòu)或孵化器不同的模式，可以讓團隊保持狼性，具有較強的生存危機意識，一直拼命向前跑。

小米則像一個大家長一樣，為各個項目組成像電影《十一羅漢》中的團隊，讓他們在不同的領(lǐng)域各顯神通。

華米科技CEO黃汪形容小米生態(tài)鏈為，“龍生九子各有不同”，他們是一幫可以互相信任和幫助的兄弟，也有各自不同的方向、路徑和打法。

“健身房生意”是紫米張峰總結(jié)出的一套商業(yè)理念。

張峰還做英華達南京總經(jīng)理時，有一個日本手機廠商在接觸初期拒絕了他的合作計劃。但不久后這家手機廠商又找了回來，原因是這家手機廠商在給外部運營商報價時將一筆每單50美元成本都做不下來的生意，誤報成了十幾美元。為了在不丟失客戶的同時盡量減少損失，他們想找張峰用50美元的成本把訂單接下來。

雙方合計了兩天，得出的結(jié)論是50美元做不下來。當(dāng)這家手機廠商準備放棄離開時，張峰給了對方一個意想不到的價格：49美元，條件是以后要長期合作。

在張峰看來，雖然這是一筆虧本買賣，但可以換來的是跟對方長線合作的機會。就像人們下班后還要去健身房健身一樣，既辛苦又要花錢，仍然樂此不疲。張峰認為，虧本的訂單就像去健身房鍛煉身體一樣，雖然可能賠錢，卻會鍛煉自己的生產(chǎn)線，讓自己變得更強大。

后來這筆訂單在正式開始生產(chǎn)時，受益于整個行業(yè)零部件大幅下降，不但沒賠錢，反而還產(chǎn)生了每部手機9美元的利潤，同時贏得了日本手機廠商更多的訂單。

“我不關(guān)注利潤，而是效率，利潤會讓我們喪失理想，不被利潤綁架，才能提高競爭力?！睆埛宄：蛨F隊這么說。

做小米移動電源時，張峰再一次將“健身房生意”的商業(yè)理念用到了極致。

初期小米移動電源每賣一個要賠8元，隨著銷量規(guī)模擴大到1000萬個，紫米成為了上游零部件的最大采購商，一步步把成本拉低，擠出了微利的利潤空間。培養(yǎng)了一定的用戶忠誠度后，紫米在移動電源的基礎(chǔ)上設(shè)計了保護套、可以插入直接使用的LED燈和小電扇。這些有趣的小配件，最高可為紫米帶來幾百萬的利潤。

小米把這種用戶愿意順手買走的小配件稱之為用戶給他們的“小費”，把這種生意叫做“小費模式”，移動電源則是可以衍生新商業(yè)模式的“戰(zhàn)略型產(chǎn)品”。

在觀察市場做產(chǎn)業(yè)分析時，小米和青米林海峰在插線板行業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，公牛市場以30%的占有率排在第一位，排在第二位的突破電器僅占不到3%的市場份額，二者相差甚大的同時，市場中幾乎不存在第三名，剩余市場被上萬家小品牌公司或小作坊瓜分。

這與大部分市場中兩三家龍頭公司占有80%市場，只留有20%市場留給小公司做細分產(chǎn)品的狀況完全不同。

小米將插線板行業(yè)中的這種市場現(xiàn)象稱之為“螞蟻市場”，意思是，這種市場沒有像大象一樣擁有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的大企業(yè)，多是像螞蟻一樣的小廠商。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是因為市場門檻低，有無數(shù)個小企業(yè)可以通過低價競爭的方式分一杯羹，與頭部優(yōu)質(zhì)廠商相比，小廠商的產(chǎn)品很便宜但質(zhì)量也很差。

所有具有“螞蟻市場”特征的行業(yè)，基本都已經(jīng)是一個相對成熟的市場，但產(chǎn)品要么貴要么差，讓消費者沒得選。依據(jù)小米的產(chǎn)品經(jīng)驗，小米認為這種行業(yè)中一定可以培養(yǎng)出一個像“優(yōu)衣庫”一樣的市場，為消費者提供高性價比的選擇。

但速度一定要快，要在短時間內(nèi)積累用戶形成規(guī)模，在競爭對手還來不及創(chuàng)新或模仿時迅速與他們拉開差距。

所以小米插線板一上市就熱賣，創(chuàng)造了該行業(yè)單一SKU的銷量記錄。除了插線板行業(yè)外，小米以同樣策略成功打入市場的還有耳機、毛巾、枕頭、床墊等。

具體到產(chǎn)品設(shè)計時，小米內(nèi)部總結(jié)出的制勝法則是解決80%用戶的80%需求，也就是要做大眾市場中用戶的剛需產(chǎn)品。消費者總有各種各樣零散化的需求，很難把握且無法形成規(guī)模化效應(yīng)，商業(yè)延展的可能性也小。

在接受小米投資前，純米科技的楊華原來是做菜煲產(chǎn)品的，菜煲設(shè)計精良，也有少部分用戶愿意買單，但要想將公司做大，就需要付出成本去培育市場。小米說服楊華，讓他聚焦80%用戶的80%需求，做出一款煮飯功能很好用的電飯煲，最終大獲成功。

80%用戶的80%需求的另一層意思是，不要讓80%的用戶為20%的需求買單。智能穿戴市場中的產(chǎn)品通常為了凸顯高科技，會增加一堆用戶使用頻次很少的功能來當(dāng)噱頭，這種做法讓產(chǎn)品變得又貴又臃腫，失去了讓更多用戶用得起的機會，因此長期徘徊在小眾市場中。

華米要做小米手環(huán)時，依據(jù)“解決80%用戶的80%需求”的原則只留下了計步、檢測睡眠、計算卡路里、來電提醒等幾個剛需功能，并加入了為手機解鎖這個能為用戶提供便利的功能，讓手環(huán)變得輕便、耐用、待機時間長，還增加了用戶黏性。

通過這種精簡功能點增加用戶依賴性的方式，華米讓手環(huán)從小眾市場進入了大眾市場，讓更多的青少年用戶和中老年用戶開始有了使用智能手環(huán)的習(xí)慣。

這些招式新穎、花樣百出的商業(yè)想法，讓小米生態(tài)鏈企業(yè)如雨后春筍般快速冒尖，然后呈破竹之勢瘋長。

但不論用什么辦法去切入市場贏得用戶，本質(zhì)都是在降低成本、提高效率。雷軍曾總結(jié)稱，“小米公司的本質(zhì)就是效率，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)其實就是提升效率?！?/p>

回看小米生態(tài)鏈成功打入的傳統(tǒng)行業(yè)，基本都是發(fā)育成熟且擁有固定模式的市場，傳統(tǒng)企業(yè)待在舒適區(qū)中缺少變革動力，導(dǎo)致效率低下，中間渠道成本居高不下。小米生態(tài)鏈則用效率至上的原則，干掉渠道，做出了一個個具有顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這種打法也不是萬能的，并不能讓小米生態(tài)鏈一條路走到底。整個小米生態(tài)鏈的繁衍依托于小米手機已經(jīng)積累起來的上億用戶和線上渠道，當(dāng)小米手機的線上模式失效時，生態(tài)鏈也不得不做出調(diào)整。

2015年，小米處于創(chuàng)辦以來的谷底時刻：第一次未達到銷售目標(biāo)，手機銷量增速只有2014年的一半，生態(tài)鏈增速也從300%降至100%。

據(jù)GFK市場調(diào)研公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，2015年-2016年整個中國智能手機市場中只有20%-25%的用戶通過線上渠道購買手機，其余購買渠道全部來自線下。這一年，OPPO、vivo在已有線下渠道的基礎(chǔ)上加大地推力度，打了一個翻身仗。

2016年，小米才意識到問題的嚴重性，認為自己過去6年內(nèi)的快速增長已經(jīng)接近天花板，雷軍在兩次內(nèi)部開會時都表示要“減速補課”。小米由此開始把主要依靠互聯(lián)網(wǎng)銷售改為重視線下渠道，并加速開設(shè)直營店——小米之家。

實體店與效率對應(yīng)的詞是平效，即店內(nèi)每平方米可以產(chǎn)生的銷售額。小米生態(tài)鏈正好成了小米之家可以提高平效的補充產(chǎn)品。

雷軍曾對外表示，“如果小米只有手機、電視這些產(chǎn)品，你一年也就逛一次，但如果有50個SKU，可以讓你每月來小米之家一次?！毙∶资謾C之外的50個 SKU就來自生態(tài)鏈企業(yè)。小米之家負責(zé)人林斌也說，“如果只有手機，我絕不開店?！?/p>

美國Costco（好市多）連鎖超市只賣精追求低毛利率品的零售模式，和無印良品極簡有品質(zhì)且高性價比的產(chǎn)品思路，一直是雷軍認為電商零售公司的理想狀態(tài)。這兩個零售品牌也成為了小米之家的對標(biāo)對象，雷軍甚至喊出了要做“科技界的無印良品”的口號，想將小米之家打造成精品零售店。

現(xiàn)在你走進任何一個小米之家，除店內(nèi)中心位置的手機柜臺外，周邊的貨架上擺滿了各種來自小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品，有耳機、自拍桿、體重秤、空氣凈化器、掃地機器人、行李箱、靠枕等。

被迫調(diào)整的還有品牌戰(zhàn)略。

隨著生態(tài)鏈企業(yè)越來越多，一方面，外界對小米的定位感到越來越模糊，關(guān)于“小米什么都做”“小米到底是做什么的”的質(zhì)疑聲不斷；另一方面，生態(tài)鏈企業(yè)越多意味著產(chǎn)品越多，產(chǎn)品越多出現(xiàn)質(zhì)量問題的概率也會越大，這很難不影響小米主品牌的口碑。

為了解決這兩個問題，小米在2016年對外宣布成立生態(tài)鏈新品牌“米家MIJIA”，決定將智能家居、消費類硬件和生活周邊產(chǎn)品納入米家品牌，小米品牌僅對科技類和極客類產(chǎn)品開放。

除歸屬不同的品牌外，小米為各生態(tài)鏈企業(yè)提供的銷售渠道、投融資支持、人才配置等并無差別，雷軍也還是會親自體驗每一個生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品。

這時小米生態(tài)鏈已經(jīng)成為了一個成功的戰(zhàn)略，并讓“生態(tài)”二字成為了互聯(lián)網(wǎng)圈的熱詞。有業(yè)內(nèi)人士稱，“產(chǎn)品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態(tài)型公司值千億美元?！毙〉絼?chuàng)業(yè)公司，大到當(dāng)時的BAT（百度、阿里、騰訊）、美團點評等都在談?wù)撊绾巫觥吧鷳B(tài)”。

最典型的一家公司是樂視，不僅要做生態(tài)，還要“生態(tài)化反”。但這些詞對樂視來說，只是一個無法實現(xiàn)的概念，最后樂視走向了敗局，小米生態(tài)鏈卻越來越龐大。

在小米的扶持下，多家生態(tài)鏈公司快速長成了中型公司，估值達上億美元，它們開始不甘心于只做小米的OEM或ODM廠商，賺取毛利，做起了利潤空間高的自有品牌。

第一個做獨立品牌的生態(tài)鏈公司是1MORE萬魔耳機。

1MORE最早是小米唯一的耳機供應(yīng)商，后被納入小米生態(tài)鏈，原名加一聯(lián)創(chuàng)。2015年加一聯(lián)創(chuàng)賣出1300萬個小米耳機后，成為行業(yè)第一，之后引入了 GGV、IDG等外部資本，估值近2億美元。投資方鼓動加一聯(lián)創(chuàng)做高利潤的產(chǎn)品，這時小米也引入了另一家耳機廠商QCY，加一聯(lián)創(chuàng)在小米生態(tài)鏈體系中不再是唯一。

在資本推動和競爭壓力下，加一聯(lián)創(chuàng)于2015年底推出了自有品牌1MORE萬魔，并將公司更名為萬魔聲學(xué)。萬魔耳機比給小米做的耳機價格高出三分之一。

同年，華米也推出了自有品牌Amazfit智能手表，定價是小米手環(huán)的近4倍。

之后，紫米、智米、云米、石頭科技等公司也陸續(xù)推出了自有品牌產(chǎn)品。為了讓公司繼續(xù)做大，這些推出了自有品牌的小米生態(tài)鏈公司，還繼續(xù)拓展著自己的產(chǎn)品邊界。以紫米為例，除了電池相關(guān)領(lǐng)域，還推出了攝像頭和音箱產(chǎn)品。

把公司做大只是第一步，接著是上市。

2018年前后，華米、云米、石頭科技、九號機器人等7家公司陸續(xù)上市或已進入上市流程。第一家公司華米科技上市時，雷軍曾表示，這是“小米生態(tài)鏈模式的巨大勝利”。

▲市值統(tǒng)計日期為2020年11月8日

上市后的生態(tài)鏈公司，并沒能立刻擺脫小米。他們的大股東是小米，收入的大頭也來自小米。

對小米來說，這種持股方式既能保證可以從生態(tài)鏈公司持續(xù)獲取利潤分成，也可以讓生態(tài)鏈公司保持決策獨立和創(chuàng)業(yè)心態(tài)。對生態(tài)鏈公司來說，小米持有的股份越多，給予他們的支持力度會越大。

黃汪曾在接受媒體采訪時表示，“要善用小米的資源”。在這種關(guān)系下，即便是黃汪已經(jīng)成為華米的最大股東，仍將小米視為緊密的合作伙伴。

在生態(tài)公司迎來上市潮的同時，物聯(lián)網(wǎng)也開始進入下半場，由IoT時代跨入 AIoT時代。

在將硬件產(chǎn)品人工智能化方面，小米或許不是最早的，但卻是最具先天優(yōu)勢的。小米生態(tài)鏈擁有成熟的硬件制造產(chǎn)業(yè)鏈，并已經(jīng)積累了龐大的用戶群。當(dāng)以語音助理為核心的AIoT平臺操控中心搭建完成時，生態(tài)鏈產(chǎn)品可以最大限度地發(fā)揮協(xié)同作用，實現(xiàn)多終端互聯(lián)，再將經(jīng)驗生成一套開發(fā)者標(biāo)準，引入第三方產(chǎn)品。

據(jù)小米2020年二季度財報，IoT與生活消費產(chǎn)品部門收入為153億元，占總營收的近三成。截至2020年6月，小米IoT平臺連接的設(shè)備數(shù)已達2.71億臺，人工智能助理“小愛同學(xué)”月活用戶達7840萬。